Gestión del cambio en sanidad: Más allá de los enfoques tradicionales

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Los entornos sanitarios, con su naturaleza compleja y una estructura marcadamente jerárquica, enfrentan enormes desafíos al intentar implementar cambios. Muchas veces, estos procesos transformadores se quedan en meros ajustes técnicos o mejoras superficiales en los procesos. Sin embargo, y desde mi experiencia en la gestión y como directivo, he comprobado que el cambio en sanidad debe de ir mucho más allá de la simple planificación: requiere de algo más profundo, más fundamental, que transforme la cultura y movilice a cada miembro de la organización.

Por supuesto, este camino no es sencillo. Necesita propósitos compartidos que alineen las motivaciones de todos los grupos involucrados; una visión clara que dé sentido y dirección al cambio; un liderazgo comprometido, capaz de fomentar una cultura de confianza y participación; y una adaptación continua, ajustando estrategias conforme avanza el proceso. Es imprescindible también una evaluación constante que permita valorar los avances y redirigir los esfuerzos cuando sea necesario. Y, tal vez lo más importante, la participación activa de todos los actores implicados, incluidos los profesionales sanitarios y los pacientes, quienes, en última instancia, son nuestra razón de ser.

Pasar de la teoría a la práctica no es fácil, a pesar de que contamos con enfoques técnicos que sirven de guía, como el Marco de Psicología del Cambio del IHI o el modelo de ocho pasos del NHS. Sin embargo, aplicar estos esquemas en entornos con culturas tan fuertemente arraigadas y resistencias inmediatas puede ser frustrante, doy fe. Y en un mundo tan incierto y cambiante, me pregunto si quizás nos hemos quedado cortos en nuestra forma de gestionar el cambio en sanidad.

En mi búsqueda de respuestas me ha resultado especialmente reveladora una propuesta que desarrolla Leandro Herrero, un autor con experiencia en el ámbito empresarial, al que llevo siguiendo un tiempo. A través de su teoría de movimientos sociales y cambios en el comportamiento dentro de las organizaciones, Herrero ofrece una manera de entender el cambio que puede ser trasladable a nuestras complejas instituciones. En vez de enfocarlo como una estrategia impuesta desde la cúpula directiva o cargos intermedios, él propone tratar el cambio como un proceso colaborativo, en el que cada individuo y equipo dentro de la organización juegan un rol crucial y activo.

¿En qué consiste esta idea de cambio como movimiento social? Vamos a verlo.

Desafíos tradicionales en la gestión del cambio en sanidad

Para entender por qué necesitamos una visión más humana y social del cambio, es importante observar primero, algunos problemas que pueden surgir cuando aplicamos enfoques más convencionales en nuestro sector:

1. Resistencia y desmotivación: El cambio es mucho más fácil de implementar cuando los propios profesionales pueden participar y aportar en el proceso de decisión. La oportunidad de influir, de sentir que sus conocimientos y experiencias son valorados, ayuda a reducir la resistencia al cambio. Sin embargo, en muchos casos, la gestión se mantiene en niveles jerárquicos altos, y los profesionales terminan como simples ejecutores de decisiones. Esta falta de capacidad para influir y decidir lleva a una resistencia pasiva y, en algunos casos, a una disminución de la motivación.
2. Falta de cohesión en la implementación: Una de las razones por las que el cambio no se consolida en sanidad es la falta de cohesión entre el diseño estratégico y la realidad operativa de cada equipo. Los cambios efectivos necesitan una comunicación clara, preparación y adaptación a las particularidades de cada equipo y área de conocimiento. Sin esta base, los profesionales enfrentan el cambio sin información suficiente o sin poder anticipar los próximos pasos, lo que incrementa la incertidumbre y las barreras culturales para adoptar las nuevas estrategias.
3. Enfoque técnico frente a enfoque cultural: Aunque los modelos de cambio tradicionales se centran en herramientas y procesos, a menudo dejan de lado el aspecto cultural y humano que es esencial en el ámbito sanitario. La implementación técnica puede organizar los procedimientos; pero sin que los profesionales vean el beneficio en su práctica o en la atención al paciente, el cambio se percibe como impuesto y desconectado de la realidad diaria. Cuando los profesionales comprenden cómo el cambio mejora su labor y el impacto en el paciente, la aceptación se facilita y se consolida una transformación real.
4. Falta de claridad en la dirección del cambio: Es común que las iniciativas de mejora se planteen sin una hoja de ruta concreta, lo que dificulta entender qué se espera cambiar, cómo se implementará y cuáles serán los beneficios específicos para pacientes y profesionales. Sin esta visión compartida y una comprensión clara de las ventajas, los profesionales pueden percibir las nuevas estrategias como iniciativas vagas o como un simple “cambio por cambiar”. Para que la transformación sea efectiva, es fundamental explicar con claridad el rumbo que se seguirá, los resultados esperados y cómo estos contribuirán a mejorar tanto la práctica diaria de los profesionales como la experiencia de los pacientes.

Una nueva perspectiva: el cambio como movimiento social

Leandro Herrero propone un enfoque que concibe el cambio como un movimiento social dentro del entorno laboral. En lugar de ver las estructuras internas como bloques uniformes, las entiende como ecosistemas de grupos y subculturas que interactúan, comparten ideas y pueden movilizarse hacia un fin común cuando la motivación es adecuada. Aunque Herrero desarrolla esta teoría para el ámbito empresarial, creo que su propuesta es aplicable al sector sanitario, donde una transformación desde las bases podría convertir a cada miembro del equipo en un agente activo del cambio.

Pilares de esta visión del cambio basándose en un “movimiento social”

1. Reenfocar la narrativa y personalizar el mensaje

En lugar de intentar motivar a toda la organización con una narrativa única, Herrero destaca la importancia de crear mensajes adaptados que resuenen con los distintos grupos. En sanidad, cada equipo, área y profesional tiene su propio contexto y forma de entender el cambio. Intentar imponer una narrativa única suele hacer que los profesionales perciban el cambio como algo distante y abstracto.

En la práctica, esto implica que, por ejemplo, un cambio orientado a mejorar la calidad de la atención debe comunicarse de manera específica a los médicos, enfermeras, personal administrativo u otras categorías implicadas. Explicar cómo afectará a las tareas diarias y cómo beneficiará a los pacientes, permite que cada grupo se sienta realmente involucrado. No obstante, es importante que esta adaptación no incremente la fragmentación; mantener una visión compartida que alinee los objetivos y fomente el trabajo en equipo dentro de un entorno multidisciplinario, sigue siendo esencial.

Además, en medio de la diversidad de perspectivas, la organización debe identificar ciertos comportamientos no negociables como punto de apoyo y cohesión. Estos valores comunes funcionan como el “pegamento” del cambio, manteniendo la unidad y asegurando que, aunque haya diversidad en los enfoques, el compromiso hacia un objetivo común sea incuestionable.

2. Distribuir el poder y empoderar a los equipos

Para Herrero, el poder en las organizaciones no debería residir exclusivamente en los altos cargos. Para un cambio efectivo, es crucial empoderar a los equipos, permitiéndoles participar activamente en la transformación. En vez de imponer el cambio desde arriba, la dirección debería facilitar espacios donde los profesionales puedan proponer y ejecutar mejoras en sus áreas. Compromiso no es solo escuchar a los equipos; es promover su autogestión y conexión con un propósito mayor.

Este enfoque se puede aplicar en sanidad optimizando nuestros comités o grupos de trabajo transversales que incluyen a representantes de cada nivel y especialidad. Esto permite que el personal sanitario sienta que tiene voz en las decisiones, aumentando su compromiso con el cambio. Por ejemplo, en un proceso de mejora de la seguridad del paciente, todos los colectivos deberían participar desde el inicio, compartiendo sus perspectivas y colaborando en las decisiones. En este contexto, dar el salto a la creación de redes de influencia paralelas a la jerarquía formal, como he mencionado en otras entradas, fortalece la comunicación y el compromiso hacia este cambio sostenible.

3. Activar a las “tribus” internas como agentes de cambio

Las “tribus” internas son grupos de trabajadores unidos por afinidades y un sentido de comunidad que, aunque no figuren en los organigramas, tienen una influencia real en nuestras instituciones. Herrero menciona en sus entradas la importancia de identificar y movilizar estas tribus para lograr una transformación profunda y duradera. Estas redes informales funcionan como apoyo y motivan a sus miembros cuando perciben un propósito claro y beneficios concretos en el cambio. En sanidad, el éxito puede depender de involucrarlas desde el inicio, asignándoles el rol de embajadores del cambio. Por ejemplo, al introducir una nueva tecnología en el hospital, contar con estas tribus desde el principio facilita que se conviertan en impulsores de su adopción en otros equipos.

En este punto, conviene recordar, como lectura de apoyo, uno de mis clásicos de Harvard Business Review: “El poder de los equipos ocultos”.

4. Liderazgo entre bastidores: el poder de los facilitadores invisibles

Además de los líderes formales, Herrero sugiere que el cambio es más efectivo cuando también es impulsado por un liderazgo discreto y de apoyo. Este “liderazgo entre bastidores” conecta a las personas, fomenta el diálogo y reduce las barreras de resistencia. En sanidad, donde el trabajo en equipo es esencial, este tipo de liderazgo puede ser clave para promover un cambio colaborativo.

Los líderes invisibles suelen ser personas influyentes dentro de la organización que no ocupan posiciones formales de poder, pero que conectan y movilizan a sus colegas. En un hospital, este rol podría estar representado por una enfermera experimentada o por un médico con buenas relaciones interdepartamentales. Al empoderar a estos líderes informales, se crea una red de apoyo que facilita la aceptación del cambio en todos los niveles.

5. La narración como “pegamento” del cambio

La narración es uno de los elementos más importantes en la visión de Herrero, ya que actúa como el pegamento que une los distintos elementos y personas en el proceso de cambio. Contar historias que conecten a los profesionales con el propósito del cambio les ayuda a ver cómo su labor diaria contribuye a un objetivo mayor y colectivo.

La narración ayuda a convertir los valores y comportamientos no negociables en elementos comprensibles y tangibles, recordando a los profesionales su rol fundamental en la transformación. Una historia bien contada puede hacer que el cambio se sienta menos impuesto y más como una invitación a formar parte de algo importante. Este enfoque impulsa un sentimiento de pertenencia y unión entre equipos, manteniendo alineados tanto a los grupos más técnicos como en nuestro caso a los clínicos, en torno a una narrativa de cambio, dando sentido a las acciones diarias.

6. Revisar y refinar: un proceso de ajuste continuo

Para Herrero, uno de los pilares fundamentales es la capacidad de revisión y ajuste continuo del cambio. En sanidad, donde la realidad puede ser incierta y cambiante, es crucial que la transformación no sea un proceso rígido. El cambio debe evaluarse y afinarse constantemente, basado en el aprendizaje que se genera en cada etapa y en las lecciones que ofrecen los resultados de cada nuevo paso.

Esta capacidad de revisión permite identificar rápidamente lo que funciona y lo que no, adaptando la estrategia para mantener el enfoque en los resultados. Además, este ciclo de retroalimentación y ajuste permite una mejora constante en la aplicación del cambio, asegurando que se mantenga alineado con las necesidades reales de los profesionales y los pacientes.

Conclusión: Una visión renovada para la transformación en sanidad

El cambio en las instituciones sanitarias es un proceso complejo que va mucho más allá de la adopción de nuevas metodologías o tecnologías. Para ser realmente eficaz y sostenible, debería concebirse como un movimiento social interno que valora el rol de cada profesional, desde el personal de atención directa hasta el administrativo, y que fomenta una cultura de colaboración, empoderamiento y propósito compartido. Si continuamos con las prácticas de gestión tradicionales, los resultados seguirán siendo los mismos. El cambio en sanidad necesita de una transformación auténtica que parta de una visión clara y de un compromiso real con el bienestar de las personas, tanto profesionales como pacientes.

El movimiento es acción. Definir claramente qué se espera de cada miembro del equipo y establecer expectativas es fundamental para que todos comprendan el propósito de la transformación. En muchas organizaciones, se confunde la participación pasiva con la implicación real. Pero, si de verdad queremos un cambio, no basta con aceptar las directrices; necesitamos el activismo de aquellos comprometidos con mejorar la atención y la calidad. Esto implica hacer que la visión sea tangible y accesible para quienes se movilizarán hacia ella, los verdaderos defensores de una sanidad más humana.

Un enfoque tradicional de cambio puede dejar fuera las particularidades de cada persona y de los equipos que forman la organización sanitaria. En cambio, al tratar la transformación como un movimiento social, podemos construir una cultura más resiliente, inclusiva y comprometida. Esta visión no solo facilita la implementación de nuevas iniciativas, sino que también fortalece los lazos entre los profesionales y los hace más capaces de adaptarse a los retos del futuro.

Implementar esta visión transformadora en nuestras instituciones sanitarias es un reto y una oportunidad. Cada profesional de la sanidad, cada equipo y cada área tienen un rol en este movimiento, que puede hacer que el sistema sea más humano, donde la mejora no se perciba como una imposición, sino como una oportunidad para avanzar juntos hacia un objetivo común: ofrecer un cuidado digno y amable a las personas. Que cada paso que demos contribuya a construir una sanidad que inspire confianza y compromiso. El momento de actuar es ahora.

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