“El poder de los equipos ocultos”(1)
“The power of hidden teams” es una de mis referencias y recurrentes lecturas sobre el trabajo en equipo. Publicada en la revista Harvard Business Review, en este texto se aborda desde una perspectiva científica y práctica qué factores influyen en el nivel de compromiso de las personas en sus trabajos y el valor de lo que el artículo define como equipos “ocultos". Como el texto es muy rico e interesante, desglosaré sus ideas principales en sucesivas entradas. Se admiten comentarios y aportaciones.
Una de las cuestiones que me llamó la atención de este artículo, enmarcado en el ámbito empresarial, aunque siempre extrapolable a lo sanitario, es que curiosamente comienza presentando a dos trabajadores de la salud. Dos enfermeras con similares tareas, en dos hospitales distintos. En una de ellas el resultado es un alto compromiso y rendimiento y en la otra, una mera labor diaria de supervivencia. ¿Cuáles son las razones de este diferente comportamiento? ¿La cultura de la organización? ¿El profesional? ¿Ambos? Veamos.
Tengo que añadir que he vuelto a este artículo después de la experiencia vivida durante la segunda ola en el equipo covid del centro hospitalario en el que actualmente trabajo. Durante la primera ola, en otra institución sanitaria, tuve también la oportunidad de trabajar en la atención de pacientes con infección por SARS-CoV-2 aunque en un formato de organización diferente. No voy a centrarme en establecer comparaciones entre ambas instituciones ni en cómo de diferente he vivido estas circunstancias. Se trata de una nueva lectura del artículo que me ha llevado a una mejor comprensión del texto y al reconocimiento del interés y el valor de los equipos ocultos. Esto tiene mucho que ver con las ventajas de los equipos multidisciplinares en la atención de las personas con la Covid-19. Sobre todo, porque se intuye la necesidad de llevar esta oportunidad de cambio organizativo que estamos viviendo, más allá de la pandemia y a la atención de todas las personas que ingresan en nuestros hospitales; también a todos los profesionales. Un punto más que añadir a #cambiahospital.
En esta línea de lectura lo primero es definir qué significa compromiso. Quizá sea ese entusiasmo e implicación que en ocasiones advertimos en los profesionales y que facilita una cultura organizacional con un claro sentido de propósito, una noción común de lo que es valioso e importante, una seguridad psicológica y una confianza en el futuro. No debe ser tarea fácil poner todo esto en práctica, porque en la misma referencia, los autores del artículo Marcus Buckingham y Ashley Goodall, señalan que estudios recientes revelan entre otros datos, que solo el 16% de los trabajadores están realmente comprometidos frente un 84% que simplemente sobreviven en su día a día laboral. Si esto lo traducimos en términos de productividad como señala la lectura, es perfectamente entendible que, en los últimos 40 años, el crecimiento/productividad por persona en países desarrollados haya sido raquítico y escasamente por encima de un 1% anual.
La clave por tanto es entender qué es lo que realmente impulsa el compromiso. En este punto dice el artículo que nos equivocamos al analizar estas diferencias apoyándonos solo en factores ya conocidos: cambiar la cultura de la organización o cambiar a la persona. En este último hecho me refiero a facilitar retroalimentación, entrenar al trabajador, modificar su rol con la esperanza de que aporte resultados diferentes o, en última instancia, reemplazarlo. ¿Son estas soluciones válidas de forma individual?
El artículo de Buckingham y Goodall sostiene que quizá la manera más eficaz de aumentar el compromiso de los profesionales no es solo centrarse en la cultura o en el trabajador de forma aislada, sino más bien en lo que hace que brille la experiencia de la persona comprometida: su equipo.
El equipo es la realidad de nuestra experiencia laboral. Es nuestro día a día. Responsabilidades interconectadas, fortalezas que parecen complementarse con las de los demás, personas sobre nuestro hombro izquierdo y derecho, cuidándonos, manteniendo nuestras confidencias, ofreciendo reacciones a nuestro trabajo, compartiendo la idea de lo que es bueno, apoyándonos cuando estamos abrumados y dando opiniones cuando estamos atascados. Sentirse así, equipo, no depende solo de la cultura de nuestras organizaciones, tampoco de un curso de formación o una iniciativa en particular. Dependen de si el líder de nuestro equipo y nuestros compañeros nos saludan todos los días, hablan con nosotros se apoyan en nosotros y viceversa. En otras palabras, cuando se trata del trabajo, los grandes equipos y el trabajo en equipo no deben ser solo agradables, tienen que ser imprescindibles.
Algunas de estas pistas me han ayudado, aunque sea parcialmente, a reflexionar sobre los motivos de que en los “equipos multidisciplinares covid” se respire a priori un ambiente laboral tan productivo. Aunque me sigo preguntando: ¿por qué iguales profesionales, en un mismo hospital, pueden trabajar de forma tan diferente? Voy a seguir leyendo el artículo de The HBR.
Otra de las cuestiones que nos alerta la publicación de The HBR es la incapacidad que tienen nuestras instituciones para identificar los equipos. Evidentemente no aquellos que se dibujan en los recuadros y líneas de los organigramas, que además siempre convergen en las clásicas estructuras piramidales que suelen ser del agrado de aquellos que están ocupando las posiciones más elevadas. El problema es que estos esquemas no siempre tienen en cuenta muchos equipos reales. El organigrama se diseña desde los departamentos de recursos humanos en base a herramientas de gestión de nóminas, presupuestos, facturaciones, especialidades médicas o quirúrgicas, etc., que impiden ver cómo se hace realmente el trabajo. En “el mundo real” los líderes están continuamente modificando los equipos y las estructuras organizativas. La “fuente de la verdad” sobre qué equipos existen y quienes están en ellos, son estos líderes, no los recursos humanos. Además, un líder de un equipo no es habitualmente un nombre en un organigrama, sino cualquiera que haya reclutado con éxito a un grupo de personas para trabajar en algo. Me recuerda en su concepto a los “superconectores” de los que habla en esta entrada Leandro Herrero.
Como sigue describiendo el artículo, los equipos no se definen por quien informa a quién, en qué departamento del esquema piramidal organizativo clásico. Surgen de una multitud de solicitudes y aceptaciones, algunos son efímeros y todos son donde reside la experiencia real de la gente del trabajo. Y además usan herramientas nada tradicionales como WhatsApp o Slack, intuitivamente utilizadas por los profesionales sanitarios para la organización, entre otras, de los equipos multidisciplinares en la atención de las personas con Covid-19. Equipos dinámicos, efímeros, informales, contingentes y fluidos en un mundo laboral real dispuestos a solventar las necesidades reales de las personas y de los profesionales.
Comprender esta dinámica emergente tiene mucha relevancia. Nos puede permitir redirigir nuestras organizaciones sanitarias hacia la búsqueda de un mejor compromiso y desempeño de los trabajadores de la salud. A todos los niveles: resultados, satisfacción, incentivación, innovación, diversidad y medición del rendimiento. A nivel de diseño del equipo, los líderes no lo serán simplemente porque son buenos miembros del equipo, sino porque la experiencia del trabajo real modela a los mejores. Se trata de entrenar a equipos específicos, de acuerdo con sus necesidades y para desarrollar sus fortalezas únicas, en lugar de perseguir alguna habilidad genérica o competencia “blanda” tipo “trabajo en equipo”.
Como cierra la primera parte de este interesante artículo, si finalmente pudiéramos ver equipos locales dinámicos y efímeros, sería mejor luchar en la verdadera batalla por el talento, es decir, no solo atrayendo a las mejores personas, sino obteniendo de ellas lo mejor que tienen para ofrecer, de manera única e individual.
Y entonces, ¿cómo podemos llevar esto a la práctica y mejorar nuestros equipos? Desarrollar esta teoría en las instituciones sanitarias puede ser sin duda un reto complicado. Escapar a la administración, la burocracia y una legislación caduca que está impidiendo mejorar nuestras instituciones, limitando su potencial beneficio para mejorar la calidad de la atención sanitaria y el compromiso de los profesionales, tiene que precisar de alguna estrategia. La aparición de estos equipos multidisciplinares-covid nos puede dar algunas pistas y ha supuesto un punto de inflexión en nuestros hospitales que sin duda tenemos que aprovechar. Lo veremos en la siguiente entrada junto con algunos consejos que aporta el artículo sobre estos equipos ocultos.
Y a modo de resumen de la presente aporto este interesante esquema visual final.
Anímate y deja tus comentarios a continuación y, gracias por tu tiempo de lectura.
El poder de los equipos ocultos (2): sigue leyendo aquí: https://nacho-vallejo.medium.com/el-poder-de-los-equipos-ocultos-2-5ebfbd2a01c0
#cambiahospital
