“El poder de los equipos ocultos”(2)
Dice Jordi Varela, experto en gestión clínica, que para superar la atención fragmentada en las unidades de hospitalización “el trabajo en equipo es la base organizativa imprescindible para cualquier proyecto complejo”. Y para ello es importante contar con “un grupo de profesionales técnicamente preparados, que compartan valores y que sepan colaborar entre ellos con el fin de conseguir los objetivos deseados, y por ello, el conjunto debe sonar como una orquesta, y cuanto más afinada mejor”.
El problema es, como advierte el texto “The power of hidden teams” (ver anterior entrada), que apoyarnos en la cultura de la institución, el profesional, y una estructura organizativa dibujada de antemano en recuadros y líneas (es decir, unidades, servicios, silos y compartimentos estancos), probablemente no siempre sea garantía de éxito y no termine de sonar como una sinfonía. Si lo que verdaderamente buscamos es una dinámica que sirva para mejorar las necesidades de nuestros pacientes y por ende nuestros profesionales (recuérdese aquello de la “cuarta meta” que comentaba Cristina Roure en el Blog Avances en Gestión Clínica) tendremos que ser algo más arriesgados y disruptivos.
Antes de pasar a la acción quizá convenga disponer también de algunas ideas clave sobre como potenciar nuestros equipos y que factores separan, como dice el texto de The HBR, los mejores equipos del resto. ¿Qué aspectos son relevantes para que podamos generar esa diferencia?
1.Trabajar la confianza. El mayor diferenciador entre equipos de alto y bajo rendimiento es la confianza en el líder del equipo. Confianza extrema, sin dudas y sin fisuras. Esto así expresado conlleva tres diferentes niveles: una confianza relacional, es decir, la manera en que nos tratamos los unos a los otros y que podríamos describir de la siguiente manera: “te trataré con respeto y compasión hacia tu dignidad como persona humana y escucharé tu voz”; una confianza funcional, es decir la manera en que hacemos las cosas juntos: “haré todo lo posible por trabajar juntos con confianza, independientemente de nuestra posición o roles relativos”, y, una confianza en el flujo de valor, es decir, comprender que las personas tienen diferentes niveles de poder o privilegio y que podríamos traducir como “no me beneficiaré de tus circunstancias sin asegurarme que tú no te beneficias de las mías”. Esto último es particularmente importante cuando se trata de relaciones entre pacientes y profesionales y entre altos directivos y profesionales de a pié. Conocer lo mejor posible a cada profesional, ayudar a cada miembro del equipo a sentirse comprendido y centrar el trabajo de cada uno, van a ser también la base de la confianza en equipos de alto rendimiento.
2.Diseñar equipos para una atención más humana: con esta frase The HBR no se refiere a aumentar la calidad de la atención sanitaria, sino a facilitar una mejor atención de los profesionales del equipo. Me explico: si tenemos por ejemplo, un departamento con 76 enfermeras dependientes de un cargo intermedio es difícil que cada enfermera se sienta escuchada con una frecuencia oportuna y sobre todo comprendida al enfrentarse en sus desafíos diarios, con independencia de lo brillante que pueda ser el directivo. El reto es diseñar herramientas que permitan obtener la atención de los líderes por parte de los profesionales, ya bien sea porque el equipo está visible en el organigrama o simplemente ha aparecido ayer para centrarse en un paciente en particular. Una simple conversación semanal con dos preguntas básicas “¿cuáles son tus prioridades esta semana?” y “¿cómo de puedo ayudar?” sirve para asegurar que cada miembro del equipo recibe la atención necesaria para hacer su trabajo mejor. Y además se hace enfocado en el futuro y en lo que potencia la energía de cada miembro del equipo; se basa en fortalezas y no en correctivos. Hacer esto en nuestras instituciones podría plantearse complejo, pero el texto de The HBR ahonda en ejemplos que aporta del ámbito sanitario y lo hace recordando además que cualquier condicionante que impida una atención frecuente entre el líder y los profesionales conducirá en última instancia a la desconexión, el agotamiento y el abandono por parte del trabajador. Una barrera que advierto en este punto es nuevamente el modelo organizativo de nuestras instituciones hospitalarias. Pienso que un cambio hacia un formato en red, aplanando la organización, probablemente permita y facilite estos intercambios (para más información véase: “¿Tenemos que reinventar la forma de organizarnos en las instituciones sanitarias?”).
3.Aprender juntos y sobre el terreno: ¿Cómo podemos ayudar a los equipos a mejorar? ¿Tenemos en nuestros hospitales estrategias orientadas a aumentar las habilidades que faciliten que nuestros profesionales sean mejores miembros del equipo? Si pretendemos enseñar estas competencias mediante una sesión, taller o curso fuera del contexto donde realmente trabajan los equipos, probablemente fracasemos en este empeño. El aprendizaje debe realizarse en el propio terreno enseñando sobre confiar el uno en el otro, para hacer el trabajo más trasparente y predecible.
4.Poner la experiencia del equipo por encima de su ubicación: el compromiso depende de con quien trabajas, no de dónde. En un momento en que la pandemia nos ha obligado además a buscar alternativas al trabajo presencial, no deberíamos pensar por ejemplo, que el trabajo en remoto reste valor al compromiso, porque el trabajo en directo también puede ser una experiencia solitaria y fragmentada. De hecho, algunos de los estudios que menciona The HBR en el artículo encuentran un mayor grado de compromiso en los trabajadores que lo hacen por ejemplo en casa sin incrementar la sensación de aislamiento. También es cierto que todo el tiempo que dediquemos a ayudar a nuestros profesionales en remoto a unirse, a conocer a otros miembros y a sentirse apoyados por sus equipos dará sus frutos en forma de trabajadores más comprometidos. Trasladar esto al ámbito sanitario puede ser complejo, sobre todo para aquellos profesionales cuya tarea principal es estar en contacto con los pacientes. También es verdad que apostar por nuevas formas de telemedicina, como explica muy bien Ismael Said en este artículo, o ahondar en hacer entender a los directivos que los profesionales de la salud somos trabajadores del conocimiento y que es importante avanzar en nuevos modelos laborales que tengan en cuenta esta realidad, puede ser otra palanca dinamizadora de equipos más comprometidos (ver video a continuación de Javier Rascón).
5.Dar una oportunidad para que los profesionales controlen su trabajo, hagan florecer su talento, y desarrollen lo que verdaderamente aman: Tener un rol predecible y estable en un equipo local (por ejemplo el equipo estático que se muestra en el organigrama) pero también una serie de oportunidades para unirse a equipos dinámicos dentro de nuestra institución, puede romper con el diseño habitual de las trayectorias laborales o profesionales, pero también hacer las cosas más atractivas. Nuestro formato de organización hospitalaria tradicional se centra en la descripción de trabajos fijos y carreras lineales que pasan de una descripción a la siguiente. Adoptar un formato disruptivo y más progresista centrado en el talento de las personas, generaría un entorno donde los profesionales podrían desarrollar habilidades específicas que seguro estarían encantados de explotar. Para apoyar esta decisión algunos estudios nos recuerdan que solo el 33% de los trabajadores sienten que hacen un uso óptimo de sus talentos en el trabajo. ¿Qué pasa entonces con el 67% restante?. Mucho por hacer.
Los orquestadores de rarezas.
Como se refiere en la lectura del artículo en The HBR, lo que nos dice toda esta evidencia es que el refuerzo de la cultura de la institución o el concentrarse en el individuo de forma aislada, no ofrecerá lo que necesitan las personas en el trabajo.
Nuestros hospitales deberían prestar menos atención a ambos extremos y centrarse en el eje, el equipo. El enfrentarse a los problemas, al rendimiento, a la oportunidad de innovación, a responder a las necesidades de los pacientes, o a cualquier cosa, deberíamos hacerlo abordándolo desde nuestros equipos.
Para ello, primero, debemos disponer de una arquitectura de información. Es decir, necesitamos herramientas que permitan ver los equipos dentro y fuera de nuestros organigramas, comprenderlos y apoyarlos en su ritmo de trabajo diario.
En segundo lugar, tenemos que aportar valor al rol del líder de equipo. Dentro de nuestras organizaciones los roles de liderazgo son muchos y variados. El peso de la evidencia nos recuerda que el más importante es aquél que se distingue por sus acciones y por la confianza que genera en los equipos. Por lo tanto, deberíamos seleccionar, capacitar, recompensar y promover a los líderes que hayan demostrado un historial como líderes de equipo y no aquellos que aparecen habitualmente en listas abstractas o bien designados con la injerencia habitual de la clase política.
En tercer lugar, debemos de romper las cadenas del organigrama. ¿Es esto posible en en una organización con tantas rigideces como la nuestra y en entornos donde los profesionales rechazan el cambio? Es una pregunta que me lanzaba David Baltar a propósito de la anterior entrada. La lección fundamental que nos enseña el artículo de The HBR es que el trabajo ocurre en equipos, ya sean diseñados, espontáneos, dinámicos o superpuestos, de larga o de corta duración. El mundo real es desordenado y cambiante. Responder a estos cambios con flexibilidad, autogestión, modificación de roles y cambios organizativos es el camino, ahí está el reto.
Debemos tener claro que el trabajo que nos queda por delante es simple pero a la vez desafiante: crear, día a día, una experiencia en el equipo que permita que cada persona ofrezca lo mejor de sí mismo y luego fusionar esas contribuciones en algo que ningún individuo podría hacer solo. Necesitamos anclar esta tarea en rituales y medidas que ayuden a magnificar lo que hacen los mejores equipos: registros de información semanales, conversación frecuente con cada persona y con el equipo en general sobre dónde las personas pueden emplear sus puntos fuertes y medir el progreso, no solo con el propósito de rendir cuentas, sino más bien para iluminar y corregir el rumbo.
Y cito textualmente. “El equipo no es más que el mejor método que los humanos hemos ideado para hacer frente a la singularidad de cada persona. Sabemos que el uso frecuente de fortalezas conduce a un mayor rendimiento y conocemos también que las fortalezas varían de persona a persona. Los equipos de alto rendimiento son esenciales porque crean más oportunidades para que cada persona use sus fortalezas al permitir que las tareas se dividan de acuerdo a las fortalezas que se ofrecen. Los equipos hacen que la rareza sea útil. Son un mecanismo para integrar las necesidades del individuo y las necesidades de nuestras organizaciones. Si podemos hacerlo bien, resolveremos así muchos problemas”.
Llegados a este punto creo que merece la pena ser honesto y reconocer las dificultades que tiene el desarrollo de estas estrategias en nuestras instituciones. Pienso que hay varios elementos claves:
- Conseguir una participación en el debate de esta propuesta de nuestros directivos y llevar al terreno de los profesionales estas ideas. Desde mi experiencia quedarnos solo en las interacciones o impresiones que puedan causar en las redes sociales estas ideas no es suficiente. Es hora de pasar a la acción.
- Aprovechar las experiencias positivas y las situaciones que pueden ser palanca de cambios. El trabajo en los equipos multidisciplinares en la atención a las personas con Covid durante la pandemia es un ejemplo. Imitarlo no es suficiente, el reto es extrapolarlo al resto del hospital. Creo que es clave en este sentido entender cuál debe ser el futuro de nuestras instituciones y para ello aconsejo la lectura del artículo “El hospital del Futuro en 10 puntos”, una iniciativa de la Fundación IMAS y de SEMI que pone en valor, entre otras cuestiones, experiencias reales de trabajo en equipo y no en servicios como ocurre en el Hospital Karolisnka en Suecia o el modelo de atención centrada en la persona del hospital de Bernhoven en Holanda.
- Desarrollar en nuestros hospitales un think tank que incorpore voluntariamente trabajadores de a pie, pacientes y directivos, todos en un mismo plano. “Ideólogos” que permitan confeccionar un traje a la medida de los cambios que necesite nuestra institución. Pienso en un área con una perspectiva muy transversal, interdisciplinaria, polivalente que sea capaz de generar redes dentro y fuera del edificio del hospital, conectada con los órganos directivos pero alejada de la burocracia. Un organismo independiente, autónomo, consultor y a la vez emprendedor que prime un ideal de servicio, una preocupación por el bienestar individual de nuestros pacientes y una proyección hacia los profesionales, fomentando el liderazgo clínico y la búsqueda de la verdadera excelencia. Pero no esa que sale en la foto, sino la que nos pone en el camino del auténtico servicio a los demás ofreciendo lo mejor de cada uno en beneficio de los otros. Me preguntarán si esto encaja con la legislación que orienta la organización de nuestros centros. No soy erudito en leyes pero justificar la inacción en la normativa no me parece que sea un avance, sobre todo cuando no veo a la clase política “animada” a facilitar los necesarios cambios que precisa el sistema en su conjunto. Conviene poner siempre de relieve que nuestro mayor propósito son los pacientes; no encuentro mejor justificación para ejercer los cambios, además de las “evidencias” aportadas desde los estudios que revisa The HBR. Para los más escépticos algún ejercicio y propuesta práctica de una estructura de innovación entrada en la mejora con rendición de cuentas aquí.
Algunas lecturas adicionales:
“Rebelión en las empresas: es la hora de los profesionales” de Jordi Varela.
“La formación es imprescindible para la gestión del cambio”, que escribí para el Blog Avances en Gestión Clínica.
