Relatos de liderazgo y gestión del cambio desde el New Amsterdam.
Reconozco mi ignorancia. No se si responde a alguna justificación con evidencia científica. Incluso en medio de una pandemia en la que estamos tan saturados y mentalmente agotados, a los trabajadores de la salud nos resultan atractivas estas series centradas en hospitales (para no generalizar, al menos a algunos de nosotros). Puede ser debido a que los inteligentes guionistas juegan con nuestros sentimientos ofreciéndonos una ficción probablemente alejada de nuestra realidad del día a día. La fascinación que ofrecen merece su correspondiente análisis. Pero hoy no escribo sobre ello.
El caso de la serie “New Amsterdam”, distribuida ahora por Netflix, me parece paradigmático por servir de ejemplo en los retos de la gestión del cambio y en el liderazgo. Al menos, a tenor de la proliferación de comentarios que sobre ella leo últimamente en las redes sociales (aquí y aquí, por ejemplo). Ya lo puso de manifiesto hace tiempo Miguel Ángel Máñez en su entrada, “Netflix y la gestión sanitaria”.
En la serie, el Hospital más antiguo de EE.UU con sede en Nueva York, recibe a su nuevo director médico, el Dr. Max Goodwin, personaje decidido a dar un cambio a la desmotivación, deshumanización y falta de presupuesto de un centro sanitario público, sin el brillo, las instalaciones y los medios habituales de los centros privados de Estados Unidos, como escribía Mañez en su entrada.
La serie es toda una declaración de intenciones desde el primer episodio. Por ejemplo, el protagonista, en una de sus primeras intervenciones despide a todo el departamento de Cirugía Cardiovascular por operar pacientes con el objetivo de facturar y hacer más actividad cuando probablemente no necesitaban la cirugía. Esto ya está sentando las bases de lo que vamos a ir conociendo del argumento en esta ficción.
Inspirada en las memorias del doctor Eric Manheimer “Twelve Patients: Life and Death at Bellevue Hospital”, tiene su centro en la figura de su nuevo directivo, una persona profundamente involucrada en su labor y que es capaz de saltarse las reglas que hagan falta para ayudar a las personas (pacientes y trabajadores del hospital).
¿Podemos aprender de la serie y del equipo del Dr. Goodwin?
Creo que es bueno ver New Amsterdam desde una perspectiva realista y sensata, aunque también inspiradora, permitiendo las licencias que se toma como serie, como relato de ficción. Merece la pena conocer también lo que dicen sus detractores, como refleja este artículo de The Atlantic “New Amsterdam is a medical drama that fails doctors — and viewers” (New Amsterdam es un drama médico que falla a los doctores y a los espectadores).
En esta propuesta de análisis que hoy escribo, hay que ser también lo más honesto y cauto posible. Porque a veces los mensajes que destila la serie caen en un ilusionismo mágico propio de las ficciones; desvirtuando el día a día al que nos enfrentamos los trabajadores de la salud. Este detalle hay que tenerlo en cuenta y no perder la perspectiva durante su visionado, ya que la imagen que se transmite del hospital queda algo cegada por la manipulación hábil y astuta a cargo de los guionistas. Ese es su trabajo, mantener el “engaño” de la ficción.
Aún así hay algo que me llama mucho la atención: sus lecciones de liderazgo. Aquí si que me atrevo a plantear un cierto margen de aprendizaje como identifico en otras lecturas que voy leyendo sobre ello. Vamos entonces.
- El trabajo en equipo comienza y se apoya con un liderazgo de servicio (aclaro que se trata de responder a las necesidades y no a nuestros deseos). Cuantas y cuantas veces escucharemos al bueno de Goodwin preguntando “¿cómo puedo ayudar”. Ese directivo cuya principal motivación es servir a su equipo encontrando mejores formas de hacer su trabajo más fácil, más atractivo y más eficiente. Me ha recordado mucho las sabias palabras de Xavier Marcet en su recomendable libro “Esquivar la mediocridad” o la excelente lectura de James C. Hunter “La paradoja, un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo”. En la serie se identifica el potencial de un directivo que te recuerda con su ejemplo, por qué sus profesionales tienen un propósito compartido y hacen lo que hacen (ayudar a los pacientes); cómo ofrece una visión y una misión clara todos los días; y cómo actua de extraordinario catalizador y ejemplo de lo que puede ser un verdadero agente del cambio.
- La posición de autoridad no es una garantía de nada. Si eres directivo, cargo intermedio u ocupas cualquier otro puesto de responsabilidad, no eres nada sin tu equipo, sin su reconocimiento y sin su compromiso. Despójate solo durante 24 horas del apoyo que recibes por parte de tus compañeros y piensa luego quién eres sin ellos. Las ideas solo funcionan gracias a las personas que te rodean y si además consigues que los demás las hagan suyas, como dice nuestro protagonista, harás realidad los sueños y darás sentido al trabajo en equipo.
- La humildad, la honestidad y el reconocimiento de los propios errores, en una palabra, la apertura a la escucha activa y a recibir el feedback de nuestros actos son elementos favorecedores del cambio. Estar abierto a facilitar en todo momento interacciones y hacerlo de forma honesta y genuina, aceptando el error, puede permitir que las personas se involucren más y les da derecho a expresarse o simplemente a transmitir la incomodidad con la forma en la que se ha estado manejando al equipo.
- La confrontación es sana, aunque se nos haya hecho creer que tiene efectos negativos. Si lo comparamos con los resultados devastadores de la mala comunicación, la falta de compromiso, el chismorreo y algunos aspectos nocivos de la cultura de nuestras organizaciones, la confrontación, como una solución a los problemas, despojada de la violencia, sin endulzar los hechos, permitiendo que cada parte exponga las razones del conflicto, tiene un poder balsámico y puede ayudar al crecimiento de nuestras instituciones.
- La adaptabilidad es clave. En un entorno rápidamente cambiante, en plena pandemia, con la incertidumbre de no saber que va a pasar mañana, la resiliencia, la adaptación a un entorno cambiante, son cualidades necesariamente a cultivar si eres líder o directivo.
- Las percepciones pueden engañar. Hay que permitir que las personas muestren lo que son capaces de crear. Fomentar una cultura en la que se facilite y se recompense proponer ideas. Avanzar en el aprendizaje y en la experimentación, sin miedo al error, debe estar en la hoja de ruta de nuestras instituciones y nuestros líderes.
La puesta en escena del personaje del Dr. Goodwin también tiene interesantes elementos de análisis: viste de pijama para no diferenciarse del resto de su equipo; predica con el ejemplo; no permanece recluido en su despacho en interminables reuniones durante toda la jornada; lo verás caminando por todos los pasillos y estancias del hospital; no visita a todos los pacientes, solo cuando hay una crisis que su equipo no puede manejar o necesita un consejo o una aprobación. No interrumpe en la situación, se le llama. El equipo lo hace cuando necesita su ayuda. Confía en su equipo y el equipo confía en él. Observa como progresan las cosas, identifica las dificultades y hace la esperada pregunta “¿cómo puedo ayudar?”. Fomenta la retroalimentación, toma las decisiones difíciles e importantes y asume la responsabilidad de los resultados, los buenos y los malos, incluso cuando la idea inicial no haya sido suya. En definitiva, su equipo esta motivado a hacer más y a ser mejor.
Este modelo de gestión no es nuevo, surge en el ámbito empresarial en 1970 de mano de los directivos de Hewlett-Packard bajo la denominación de “management by walking around” (dirigir paseando). Se trata de tomar “el pulso” a los trabajadores y dirigirlos teniendo en cuenta información de primera mano recogida de un modo informal (problemas, ideas, etc. del personal). Bajo este escenario los líderes que “deambulan” deben escuchar lo que los trabajadores dicen, aprovechar sus paseos para transmitir los valores de la empresa y deben estar preparados para apoyar a su personal sobre el terreno. No se trata de conversaciones improductivas o errantes sin un rumbo fijo. Consiste en construir relaciones y participar en interacciones con el equipo que faciliten una mayor comprensión de los desafíos a los que se enfrentan, junto con la recogida de ideas propuestas por los trabajadores dentro de la organización. Como estamos en medio de una pandemia, es muy probable que este modelo necesite de afinarse y actualizarse en un aspecto con el que nos hemos topado: cómo tratar también la conectividad en entornos virtuales. No me extenderé sobre ello aunque dejo una interesante referencia a continuación.
Estamos al servicio de las personas que lideramos y no solo en los equipos que aparecen dibujados en los organigramas de nuestras instituciones. Debemos buscar de forma activa conectarnos con las personas que nos rodean en nuestra actividad diaria, tanto en su conjunto como de forma individual. Estar abiertos a la observación, a la conversación y a los comentarios; y hacer preguntas relevantes, no necesariamente centradas siempre en el trabajo. A veces simplemente preguntar “¿cómo te sientes?” puede resultar una puerta abierta para obtener información sobre los desafíos que, en ultima instancia, podrían afectar a nuestro equipo y a su desempeño.
Llegados a este punto no se si el Dr. Max Goodwin es un buen o no ejemplo de lo que debería ser un directivo en un hospital, pero algo si que tengo claro: en el centro de nuestro espíritu de liderazgo siempre debería permanecer el mantra que repite constantemente su personaje: “¿Cómo puedo ayudar?”.
#cambiahospital
