¿Qué precio estamos pagando por la rotación del personal sanitario?

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Resumen:

La alta rotación de médicos y enfermeras, como demuestra un estudio de The BMJ, aumenta el riesgo de mortalidad dentro de los 30 días posteriores al ingreso hospitalario, comprometiendo la calidad de la atención y la estabilidad de los equipos.

El recambio de profesionales tiene causas profundas: agotamiento, falta de incentivos y condiciones laborales precarias. Para afrontarlo, es imprescindible fortalecer el liderazgo clínico, implementar políticas de retención, fomentar una cultura de reconocimiento, reducir la carga administrativa e incorporar una evaluación continua del clima laboral.

Cuidar a quienes cuidan no es solo un imperativo ético, sino la clave para construir un sistema sanitario más eficiente y humano.

En los pasillos de cualquier hospital, en el bullicio de las urgencias y en el eco incesante de los monitores, se esconde una realidad que afecta tanto a los profesionales como a los pacientes: la rotación del personal sanitario. Aunque siempre presente, este fenómeno ha sido recientemente cuantificado en un estudio publicado por The BMJ, con conclusiones que no dejan lugar a dudas: la alta rotación de médicos y enfermeras no solo genera tensiones organizativas; también puede ser un factor contribuyente al aumento del riesgo de mortalidad dentro de los 30 días posteriores al ingreso.

Desde mi experiencia como clínico y directivo, pocas cosas me preocupan tanto ni considero más urgentes de abordar. La estabilidad de los equipos no es solo una cuestión de eficiencia operativa o de mejorar el clima laboral. Es un factor determinante que impacta directamente en la calidad y la seguridad de la atención que reciben los pacientes.

Por eso, en esta entrada me propongo reflexionar sobre las causas y consecuencias de esta problemática y, lo que es aún más importante, intentar aportar posibles soluciones. Porque, aunque a veces percibimos estas dinámicas como algo alejado o ajeno, los retos que enfrenta el sistema inglés no son tan diferentes de los que tenemos en el nuestro.

Detrás de los números: una alarma encendida

El estudio publicado por The BMJ se desarrolló a lo largo de nueve años (2010–2019), analizando datos de 148 hospitales y millones de pacientes. Los resultados son contundentes: existe una correlación directa entre el aumento de la rotación del personal sanitario y un mayor riesgo de mortalidad a los 30 días en pacientes ingresados desde urgencias. Este impacto fue especialmente significativo cuando se analizó la situación de las enfermeras. Un incremento en su rotación se asoció con un mayor riesgo de mortalidad, incluso cuando el número total de enfermeras en el hospital permanecía constante. Es importante destacar que el estudio no prueba una relación causal directa. Es decir, no podemos afirmar con certeza, basándonos únicamente en estos resultados, que la rotación cause un aumento en la mortalidad. Podrían existir otros factores no considerados en el estudio que expliquen esta asociación. Sin embargo, los autores argumentan que la magnitud y la consistencia de la asociación, junto con el diseño longitudinal del estudio y los controles estadísticos implementados, sugieren que la rotación de personal puede ser un factor contribuyente al aumento de la mortalidad.

¿Y qué implica esto de forma práctica? Según el estudio, un aumento de una desviación estándar en la tasa de rotación de enfermeras se traduce en un incremento de 0.035 puntos porcentuales en el riesgo de mortalidad general. Por ejemplo, si tomamos como referencia una tasa de mortalidad base del 2% en un hospital, este incremento la elevaría al 2.035%. Aunque pueda parecer un cambio pequeño, cuando lo extrapolamos a miles de pacientes, el impacto es preocupante. De hecho, el trabajo estima que esta variación podría significar hasta 239 muertes adicionales al mes en los hospitales estudiados.

Estas cifras no son solo números; representan una llamada urgente a tomar medidas. No estamos hablando de problemas abstractos, sino de consecuencias medibles que afectan directamente a los pacientes y a los equipos que los cuidan.

¿Por qué la rotación del personal afecta la calidad de la atención?

La rotación del personal sanitario no es un fenómeno casual ni aislado. Surge de una combinación de factores estructurales, emocionales y organizativos que, en muchos casos, empujan a los trabajadores a buscar mejores condiciones o alternativas. Pero sus efectos no terminan con quienes nos marchamos; impactan directamente en la calidad de la atención que reciben los pacientes y en la capacidad de respuesta de las organizaciones.

¿Por qué los profesionales se van?

1.Burnout y carga de trabajo:

Los hospitales son entornos de alta presión que desgastan tanto física como emocionalmente a quienes trabajamos en ellos. La pandemia de la COVID-19 — como ya abordé en una anterior entrada (¿Qué nos está pasando a los trabajadores de la salud?) — no hizo más que agudizar una situación ya difícil, dejando a muchos de nosotros agotados y sin el apoyo necesario para gestionar el impacto emocional que supuso esta experiencia. Este desgaste acumulado ha llevado a que, para algunos profesionales, la única opción viable sea abandonar un entorno que o nos sobrecarga, o no nos ofrece soluciones reales.

2.Falta de incentivos:

Cuando no existe un reconocimiento adecuado, tanto en términos económicos como profesionales, los trabajadores de la salud tendemos a buscar alternativas. Proponía sobre ello una interesante conversación hace unos días en redes, Marcos Hernández, subdirector médico del Hospital Gregorio Marañón. Además, esta situación impacta especialmente en los más jóvenes, algo que se ha hecho aún más evidente tras la pandemia. Llegan con nuevas ideas y prioridades, distintas a las de generaciones anteriores. Buscan cambios al sector privado o incluso a otros países donde encontrar mejores oportunidades de desarrollo, estabilidad, progreso o conciliación.

3.Condiciones laborales precarias:

El sistema sanitario sigue dependiendo de un modelo de contratación (a veces excesivamente temporal), que es un lastre. Una práctica que dificulta la formación de equipos o los fragmenta al debilitar la cohesión necesaria para una atención eficiente y segura. Los contratos precarios no solo ponen en riesgo la estabilidad laboral de los profesionales, sino que también disminuyen el compromiso hacia las organizaciones en las que trabajamos. Suponen también un problema de calado cuando nos enfrentamos a proyectos de gran envergadura, como la apertura de un centro hospitalario o la implementación de estrategias de transformación organizativa. Un claro ejemplo fue la experiencia vivida durante la apertura del Hospital Militar de Sevilla en plena pandemia. En un contexto de extrema urgencia, la falta de continuidad en los equipos representó un desafío añadido para la curva de aprendizaje necesaria en un hospital recién inaugurado, evidenciando la importancia de la estabilidad en momentos de alta presión.

4.Desconexión y falta de sentido — el valor de la pertenencia:

Cuando las instituciones nos tratan como piezas fácilmente sustituibles, se pierde el sentido de pertenencia. Sin una cultura organizativa que valore la participación activa y fomente el trabajo en equipo, la desconexión emocional aumenta. Es algo que disminuye el compromiso de las personas y refuerza el deseo de buscar entornos más respetuosos y estimulantes.

Para ahondar en este punto he reflexionado sobre este tema de forma monográfica en la entrada: “La pertenencia en las instituciones sanitarias: más que un concepto, una base imprescindible para el cambio”, donde abordo cómo el sentido de pertenencia no es un lujo, sino un elemento clave para impulsar transformaciones profundas en nuestras organizaciones.

Impactos en la calidad de la atención

La salida de profesionales experimentados no solo deja un vacío en las plantillas; desencadena una serie de “efectos secundarios” que afectan el funcionamiento de los hospitales:

1.Pérdida de experiencia y conocimiento:

Cuando un profesional experimentado se marcha, no solo deja un hueco físico, sino que se lleva consigo un conocimiento valioso sobre los pacientes, los procedimientos y las dinámicas específicas del centro. Este “capital humano” es difícil de reemplazar. En muchos casos, su ausencia obliga a quienes asumen sus funciones a enfrentar una curva de aprendizaje que ralentiza los procesos y aumenta el margen de error.

Este impacto es especialmente notable en la medicina de alta especialización, donde ciertas técnicas requieren un alto grado de pericia. En estos casos, es crucial contar con estrategias que reduzcan la dependencia de una sola persona, evitando que escenarios tan críticos queden condicionados exclusivamente a la disponibilidad de individuos concretos. Otra área de mejora.

2.Menor cohesión del equipo:

La rotación constante dificulta la consolidación de equipos sólidos y coordinados, imprescindibles para garantizar una atención segura y eficiente. Los equipos desarticulados pueden cometer más errores, operar con menor agilidad en situaciones críticas y perder la confianza necesaria para trabajar de forma fluida y efectiva.

3.Mayor carga de trabajo para quienes se quedan:

La disminución de personal incrementa inevitablemente la carga laboral de quienes permanecen en el hospital. Este aumento de responsabilidades genera estrés, agotamiento y, en última instancia, eleva la probabilidad de errores. Esta dinámica no solo afecta la calidad de la atención, sino que perpetúa un ciclo de desgaste que empuja a más profesionales a abandonar el sistema. Aunque la organización ponga los medios para incorporar nuevos profesionales, esto no siempre es inmediato, o bien no hay disponibilidad, por lo que se mantiene una situación incómoda para los equipos.

4.Mayor dependencia de personal temporal:

Para cubrir las vacantes o las bajas, los hospitales recurrimos con frecuencia a personal temporal o de retén. Aunque cumplen una función necesaria, estos profesionales pueden carecer de un conocimiento profundo de los protocolos y las dinámicas internas del hospital, lo que compromete la continuidad y la calidad de la atención. Además, esta dependencia alimenta una sensación de transitoriedad que afecta la cohesión y el compromiso de los equipos permanentes.

El círculo vicioso de rotación y deterioro de la atención siempre es una amenaza para nuestras organizaciones, ya de por sí frágiles y crónicamente tensionadas. Identificar las causas y mitigar sus consecuencias no es solo una prioridad estratégica, es un paso imprescindible para proteger tanto a los profesionales como a los pacientes.

Cuando el sistema se nos tambalea

El precio de la rotación no es solo emocional; también tiene un impacto económico y organizativo. La dependencia de personal temporal, que a menudo acompaña a las altas tasas de rotación, introduce desafíos adicionales. Este modelo puede fragmentar los equipos, debilitar la cohesión y facilitar la pérdida de conocimiento y talento institucional, repercutiendo directamente en la calidad de la atención.

Desde la perspectiva del paciente, las consecuencias son igual de graves. La rotación impacta directamente en la continuidad del cuidado, un aspecto esencial para garantizar un tratamiento eficaz y personalizado. Un profesional que conoce el historial clínico, las necesidades específicas y los miedos del paciente es clave para ofrecer una atención de calidad. Sin embargo, cuando esta relación se interrumpe debido a la rotación constante, no solo se debilita la confianza del paciente en el sistema, sino que también se genera una sensación de inseguridad que afecta profundamente su experiencia.

Esto es algo que vivimos de forma habitual durante un pase de planta, cuando un compañero saliente de guardia transfiere la atención a otro profesional, rota a otra actividad o, por ejemplo, está de vacaciones. ‘Hacerse al paciente’, especialmente en casos de hospitalizaciones prolongadas o problemas complejos, no es solo un desafío para el profesional que asume el paciente tras el cambio de referente, sino un proceso que, si se repite con frecuencia, tiene un impacto evidente en la persona. Ganarse la confianza en estos escenarios se convierte en un reto que puede marcar la diferencia en la experiencia de atención. Si algún paciente está leyendo este texto, es probable que reconozca esta situación y haya sentido de cerca como estos cambios afectan a su experiencia.

Soluciones: el camino hacia la retención

Revertir esta tendencia no es solo posible; es imprescindible. Pero no se logrará solo con medidas aisladas o con conversaciones o promesas que no llegan a concretarse. Es necesario un compromiso real y sostenido en varios frentes, con un enfoque claro en construir un sistema que valore, retenga y motive a sus profesionales.

Veo imprescindible:

1. Un Liderazgo clínico fuerte: Los profesionales asistenciales que ocupan roles de liderazgo tienen una perspectiva única: entienden las dinámicas del sistema desde dentro y conocen los retos reales del día a día. Este liderazgo no solo inspira a los equipos, sino que aporta soluciones prácticas a los problemas operativos y organizativos. Es fundamental proporcionarles espacio, recursos y apoyo para que puedan liderar cambios con eficacia (véase el ejemplo de la reorganización de los hospitales durante la pandemia).
2. Adecuadas políticas de retención: Mejorar la estabilidad de los contratos o las condiciones salariales es un paso necesario, pero insuficiente. Es importante también el diseño de programas que promuevan el desarrollo profesional, incentiven la formación continua y favorezcan medidas de conciliación laboral. Estas políticas no solo atraen talento, sino que refuerzan el compromiso de quienes ya forman parte del sistema.
3. Una cultura de reconocimiento: Reconocer y valorar el esfuerzo diario de los profesionales puede marcar la diferencia entre retener un talento clave o perderlo. Fomentar una cultura organizativa que celebre los logros, que escuche a sus equipos y que promueva el sentido de pertenencia es un pilar fundamental para la retención. Lo he tocado en esta entrada.
4. Apostar por la Innovación y la eficiencia: Liberar a los profesionales de la carga administrativa mediante herramientas digitales y procesos optimizados no solo mejora la eficiencia, sino que devuelve tiempo y energía para lo más importante: cuidar a los pacientes. La tecnología debe ser un aliado para simplificar tareas y reducir el desgaste innecesario.
5. Trabajar una evaluación continua: Los índices de rotación y sus impactos no pueden quedarse en el papel. Es imprescindible monitorizarlos de manera constante y convertirlos en objetivos concretos de mejora, gestionados directamente por las direcciones. Medir el clima laboral es importante, y tomar decisiones de los resultados. Solo con una evaluación rigurosa podremos ajustar estrategias y garantizar su eficacia. Dejo aquí algunas referencias sobre ello que escribí durante la pandemia.

Una llamada a la acción: cuidar a quienes cuidan

Los datos presentados no deberían sorprendernos. Para quienes trabajamos en la primera línea clínica (y en mi caso recientemente también, en la gestión) esta relación entre la estabilidad de los equipos y la calidad asistencial no es una revelación, sino una realidad que veníamos intuyendo desde hace tiempo. Sabemos, por experiencia directa, que un equipo unido y con continuidad tiene un impacto positivo inmediato en el paciente (cada vez más complejo y con más necesidades), mientras que la fragmentación y la inestabilidad lo comprometen de forma evidente. Lo que estos números hacen es poner cifras concretas a esa intuición y darnos un argumento irrefutable para pasar a la acción.

Sin embargo, existe una desconexión entre esta evidencia y las respuestas institucionales. Mientras en las consultas y pasillos de los hospitales enfrentamos diariamente las consecuencias de este fenómeno, las medidas desde la administración y los niveles más altos de gestión aún no alcanzan la profundidad ni la agilidad que el problema requiere. Es esencial compartir responsabilidades y trabajar conjuntamente para diseñar soluciones que aborden no solo los síntomas, sino también las causas estructurales de los problemas.

De la intuición a la acción transformadora

Para los clínicos, la alta rotación del personal no es un problema abstracto ni meramente estadístico. Es un desafío cotidiano que enfrentamos cuando un equipo pierde a un miembro experimentado o cuando los pacientes nos preguntan por qué ven caras nuevas. Pero para gestores, políticos y administraciones, debe dejar de ser un tema de conversación; tiene que convertirse en una prioridad estratégica.

El sistema sanitario debe priorizar la retención de talento y romper con las dinámicas que generan desgaste en los profesionales. Las políticas de retención y transformación organizativa deben ocupar un lugar central en las agendas institucionales, convirtiéndose en un eje clave para garantizar la sostenibilidad del sistema. Este no es solo un problema de recursos humanos; es un problema de calidad asistencial, de sostenibilidad económica y, sobre todo, de justicia para quienes cuidamos de la salud de otros.

Cuidar a quienes cuidan: un imperativo ético y estratégico

Es imprescindible transformar la forma en que gestionamos las relaciones laborales en el ámbito sanitario. Reconocer a los profesionales como el pilar fundamental del sistema y priorizar su estabilidad y bienestar debe estar al mismo nivel que la inversión en tecnologías o infraestructuras.

Además, los trabajadores sanitarios deben participar activamente en el diseño de soluciones. Su experiencia sobre el terreno es clave para comprender las dinámicas hospitalarias y tomar decisiones más acertadas.

Las políticas de retención y mejora laboral necesitan una visión a largo plazo, alejándose de soluciones rápidas o proyectos piloto que carecen de continuidad.

Finalmente, debemos transformar la narrativa de la sanidad pública, pasando de un discurso centrado en la contención de costes a uno que valore la inversión en personas, porque profesionales y pacientes son las dos caras de una misma moneda.

Un momento decisivo

Nos encontramos en un punto de inflexión. Esta evidencia que nos traslada el artículo de The BMJ no solo nos señala un problema, sino que nos da las herramientas para justificar un cambio. Pero este cambio no llegará por sí solo. Requiere voluntad política, compromiso desde la gestión y una sociedad que entienda que cuidar a quienes cuidan no es solo una necesidad del sistema, sino una responsabilidad compartida.

Es hora de que todos los actores involucrados –administraciones, gestores, políticos y profesionales– nos pongamos de acuerdo en un objetivo común: garantizar la estabilidad y el bienestar de los equipos sanitarios. Porque en esa estabilidad reside la clave para construir un sistema más humano, más eficiente y, en última instancia, más justo.

Cuidar al personal sanitario no es un lujo ni una concesión; es el único camino para que nuestro sistema de salud no solo sobreviva, si no que prospere en los próximos años. El momento de actuar es ahora. Dejemos de intuir lo evidente y empecemos a construirlo.

#cambiahospital