Mantenerse cerca: cómo equilibrar estrategia y realidad asistencial en la gestión sanitaria
Surcar los mares del sistema sanitario desde distintas perspectivas enseña algo fundamental: cuanto más asciendes en la escala directiva, mayor es el riesgo de alejarte de la realidad asistencial. Hablo desde la experiencia.
¿A qué me refiero con alejarse de la realidad? A perder de vista la narrativa de las necesidades de pacientes y profesionales, a no captar los matices de las tensiones crónicas que atraviesan nuestras organizaciones, y a tomar decisiones apoyándose solo en datos, gráficos o reportes. Esta desconexión no es solo un problema técnico; es también humano. Dejas de sentir el impacto real de tus decisiones en las personas: las demoras que desesperan al paciente, el agotamiento del profesional que no llega a todo, la frustración del equipo atrapado en procesos que no funcionan.
Hay otro riesgo de desconexión que merece una reflexión: el tiempo. Es como si el reloj de la gestión y el de la asistencia marcaran horas distintas: uno mide estrategias a largo plazo, mientras el otro responde al pulso inmediato de las necesidades diarias. En el terreno asistencial, cada minuto importa; las decisiones se toman con urgencia. Pero en la gestión, el tiempo parece avanzar a otro ritmo, más centrado en análisis y planificación. Desde la gestión, el impacto de una decisión puede parecer lejano, casi teórico. En la realidad asistencial, ese impacto es inmediato: un cambio en la dotación de personal se siente en la siguiente guardia, y una nueva política afecta la próxima consulta. Si no entendemos estos ritmos, corremos el riesgo de plantear soluciones que no se adaptan al día a día, ignorando la urgencia y la presión con la que viven los equipos asistenciales.
Pero no todo es negativo. Estar en un puesto de responsabilidad directiva también tiene ventajas importantes. Desde esa posición, tienes la oportunidad de ver el sistema desde arriba, con una visión más amplia e integral que permite identificar patrones, anticiparte a problemas y tomar decisiones estratégicas. Esta perspectiva global, cuando se pondera con la realidad de los recursos y las limitaciones inherentes a la gestión de organizaciones tan complejas, es esencial para garantizar la sostenibilidad y el funcionamiento del sistema. Cuando ambas perspectivas se complementan, la gestión deja de ser un ejercicio técnico para convertirse en una herramienta de transformación real.
Por eso, la clave está en integrar ambas perspectivas: la cercanía con la realidad asistencial y la visión estratégica que aporta la gestión. Solo cuando combinamos el entendimiento profundo de lo que ocurre en el terreno con la capacidad de planificar a largo plazo y gestionar recursos de forma eficiente, podemos tomar decisiones que sean tanto efectivas como humanas. Es un equilibrio delicado, pero imprescindible, porque al final, el verdadero éxito de la gestión sanitaria no está en los números, sino en el impacto que tiene en las vidas de las personas.
Esto nos lleva a la pregunta clave: ¿cómo podemos superar esta desconexión y construir un liderazgo más cercano y efectivo?
El iceberg de la ignorancia: una metáfora poderosa para la gestión sanitaria
Conocí el concepto de “iceberg de la ignorancia” gracias a Corporate Rebels, ingenieros holandeses que decidieron reinventarse para investigar cómo transformar el management empresarial. Este concepto, desarrollado en 1989 por Sidney Yoshida, describe cómo la información sobre los problemas de una organización se pierde a medida que se asciende en la jerarquía. Según su estudio, mientras el 100% de los problemas son conocidos por los trabajadores de primera línea, solo el 74% llega a los líderes de equipo, un 9% a la dirección media, y apenas un 4% alcanza la alta dirección.
Aunque estos datos provienen del ámbito empresarial, su esencia resulta sorprendentemente aplicable a las organizaciones sanitarias. Los profesionales asistenciales, que están en contacto directo con los pacientes, tienen un conocimiento profundo de los problemas reales: el impacto de las demoras, las carencias en los recursos o los obstáculos en los procesos. Además, acumulan no solo un entendimiento de las dificultades, sino también de las posibles soluciones. Sin embargo, a medida que se asciende en la estructura organizativa, estas realidades pueden diluirse, y con ellas se pierden oportunidades valiosas.
Esta desconexión tiene para mí dos grandes inconvenientes. Primero, planificar sin contar con el conocimiento del profesional asistencial (por no decir del paciente) significa desaprovechar la experiencia de quienes mejor entienden los problemas. Segundo, puede conducir a decisiones bienintencionadas pero ineficaces, que no reflejan las necesidades del terreno o generan beneficios limitados. Un ejemplo claro son las altas tempranas al mediodía, una estrategia que analicé en una entrada previa. Su impacto real, bastante menor del que a priori esperaríamos.
Reflexionar sobre esta metáfora nos invita a repensar cómo las organizaciones sanitarias pueden derretir su propio iceberg de ignorancia. Solo conectando más directamente con quienes están en el terreno, podremos tomar decisiones verdaderamente efectivas y humanas y sobre todo, no perdernos de la realidad del objeto de nuestra tarea: el cuidado de otro ser humano.
Cómo derretir el iceberg en la sanidad
El “Iceberg de la Ignorancia” no tiene por qué ser un destino inevitable. La clave está en adoptar una actitud de humildad y proximidad, como proponen Corporate Rebels en su reflexión.
En el ámbito sanitario, esto podría traducirse en líderes que:
- Estemos presentes en el terreno: Visitar los servicios, hablar con los profesionales y entender los problemas de primera mano.
- Valoremos la experiencia del equipo asistencial: Reconocer que quienes están en contacto directo con los pacientes tienen un conocimiento insustituible.
- Fomentemos canales de comunicación directos: Crear espacios donde los equipos puedan expresar sus preocupaciones sin miedo a repercusiones.
A esto añadiría un aspecto especialmente importante para los que damos el salto a la gestión y venimos de la asistencia: seguir trabajando con los pacientes. Una guardia, una tarde de consulta… te permiten mantener el contacto con esa realidad de la que hablaba antes. Esta conexión directa no solo enriquece nuestra perspectiva como gestores, sino que refuerza el compromiso con el propósito fundamental de nuestra tarea: el cuidado humano.
Llegados a este punto, tengo que confesar algunos de mis errores en mi reciente etapa directiva, probablemente fruto de la inexperiencia o del impacto mental que supuso para mí la pandemia. Durante esos meses, combiné labores asistenciales en primera línea con la apertura del nuevo hospital de Sevilla, en un contexto de agotamiento extremo y condiciones muy duras. Después, en mi rol como gestor, me centré demasiado en los despachos, alejándome de la asistencia. Quizá fue una forma de huir hacia delante tras meses de presión, pero esa decisión tuvo consecuencias que ahora veo con mucha más claridad.
Mi vuelta a la actividad como internista me ha recordado algo fundamental: cada número tiene un rostro, cada indicador representa una historia, y cada una de nuestras decisiones afecta a vidas reales. Es un aprendizaje que llevo conmigo, y que me reafirma en la necesidad de que el liderazgo sanitario se mantenga conectado con el terreno, con los pacientes y con los profesionales que los atienden. El “management by walking around” que tan magistralmente se describía en la serie de TV, New Amsterdam, a la que dediqué hace ya tiempo alguna reflexión en Medium. Estar presente y caminar entre los equipos no solo es inspirador, es esencial para liderar con humildad, reforzando la confianza y el propósito en el equipo.
Conclusión: equilibrar estrategia y realidad. Un liderazgo conectado para decisiones que transformen vidas
En un panorama sanitario complejo y tensionado, perder el sentido de la realidad puede llevarnos a tomar decisiones “efectistas”, apoyadas solo en datos, pero que no logran resolver los problemas reales de pacientes y profesionales. Desde los puestos de responsabilidad directiva, la desconexión espacial y temporal puede desorientarnos y alejarnos de nuestro propósito principal: poner verdaderamente a las personas en el centro de nuestras decisiones.
Equilibrar estrategia y realidad asistencial es imprescindible. Desarrollar estrategias o resolver problemas operativos exige combinar la visión global que ofrece el liderazgo con la conexión directa al terreno, donde nuestras decisiones tienen su impacto. Mantenernos cerca de la realidad asistencial no es solo un ejercicio de empatía y compasión; es una obligación ética.
La teoría del iceberg de la ignorancia nos recuerda que la distancia entre jerarquía, cargos intermedios, profesionales y pacientes no debe convertirse en desconexión. Derretir ese iceberg requiere humildad para reconocer lo que no sabemos y curiosidad para repensar cómo hacemos las cosas. Es estar presentes en el terreno, escuchar, aprender de quienes están en la primera línea y recordar que cada decisión no solo es un número, sino una oportunidad real y extraordinaria de transformar vidas.
#cambiahospital
