Seis lecciones para luchar contra el agotamiento de los trabajadores sanitarios del hospital más grande de Boston.

Un resumen muy rápido de este excelente artículo en The Harvard Business Review. Disponible aquí: https://hbr.org/2021/02/six-lessons-on-fighting-burnout-from-bostons-biggest-hospital

Me ha llamado mucho la atención. Pensaba encontrar ideas sobre recursos, incentivos, descansos, apoyo psicológico, etc.… y el planteamiento que hacen es mucho más holístico, global, cultural e inteligente. Lectura curiosa de la que se puede aprender mucho. Elementos que, cuando te paras a analizarlos, son básicos, sencillos y realmente transformadores.

La primera idea es fundamental: el agotamiento que sufrimos los trabajadores de la salud es un problema tanto individual, como de la organización. Creo que esta reflexión, sigue calando poco en nuestras instituciones sanitarias.

La segunda idea es que hay que medir el agotamiento que sufrimos, evaluarlo, implementar estrategias y conocer los resultados de estas. De nada sirven las palabras si no se convierten en acciones concretas y sobre todo si luego no se miden los resultados.

La tercera aportación son las seis categorías sobre las que actuaron para reducir o evitar el agotamiento: trabajo gratificante, autonomía, equidad y transparencia, una carga de trabajo razonable, sentido de comunidad y, por último, valores coherentes.

En el sistema sanitario, salarios, incentivos, estabilidad de las plantillas y de los contratos, es parte de esto. Pero también las recompensas emocionales. Realizar un esfuerzo por reforzar el mensaje de que el trabajo de todos es significativo y apreciado fue una de las estrategias que llevó a cabo este hospital de Boston.

Otro elemento interesante fue el invitar a todos a participar en la solución de los nuevos desafíos que plantea la pandemia en la atención hospitalaria de los pacientes. Brindar seguridad, dar opciones a las personas y agradecer sus aportaciones.

Creo que nuestras instituciones deberían fomentar el desarrollo de redes informales (think tank) y facilitar recursos digitales para recabar, desarrollar, implementar y evaluar ideas que vengan de abajo a arriba.

Dar un trato justo a todos los trabajadores. Comunicar de forma clara y transparente, escuchar las necesidades de las personas, incluso si no se pueden proporcionar todas las respuestas que los profesionales necesitan oir. Mucho mejor que callar y dejar que se fomente la especulación.

En Boston hacían rondas dos veces al día con los médicos y las enfermeras de primera línea para abordar inquietudes apremiantes y analizar cambios de los protocolos. Es una forma de tener a todos al día, cuando a veces no tenemos ni tiempo para leer el correo electrónico o simplemente de parar y conversar sobre cómo va la jornada. Una oportunidad para conectarse y compartir nuevas ideas.

Toma de decisiones justa y transparente. Redimensionar las cargas de trabajo. Cuando cada hora de nuestro trabajo es más estresante y desafiante que antes, es poco realista esperar que el desempeño se mantenga si no ofrecemos alternativas. Pensar detenidamente en lo que se nos pide a los trabajadores sanitarios es vital para evitar nuestro agotamiento.

Apoyar un sentido de comunidad. Favorecer encuentros informarles para mantener a las personas comprometidas. Sesiones virtuales semanales de bienestar (sin los jefes). Favorecer una mayor colaboración entre servicios y departamentos. En definitiva, ofrecer un mayor sentido de unidad y de propósito compartido demostraron en Boston como reforzaba el bienestar emocional de todos.

Pongo esta imagen que me ha gustado y llamado la atención de esta “carpa de descanso” como un ejemplo de acciones necesarias a implementar. Espacios abiertos para los trabajadores (no solo la cafetería) donde descansar y hacerlo de forma segura, donde se puedan mantener distancias o incluso con adecuados sistemas de ventilación. Que favorezcan también la interacción, la conversación informal, el reposo.

Demostrar valores consistentes. Es decir, garantizar que las decisiones y el ambiente de trabajo estén alineados con las metas y con los valores propugnados por sus líderes. El camino para evitar el agotamiento se refuerza si se disminuye el gap directivo-profesional.

En definitiva, existen acciones que pueden evitar que el estrés se transforme en agotamiento. La mejor manera de prevenirlo es capacitar a las personas para que realicen su trabajo de manera efectiva, en un entorno seguro y en donde encuentren apoyo. Es necesario que nuestras organizaciones sanitarias fomenten este tipo de lugar de trabajo para mantener el compromiso, la producción y evitar el deterioro y agotamiento que sufrimos incluso en una situación de elevada incertidumbre y tan continuada como la que estamos pasando en esta pandemia.

El artículo merece una lectura detenida y una reflexión. Pero sobre todo no quedarse en las palabras. Hay que pasar a la acción.
#cambiahospital.