Reorganizando nuestras mentes para el cuidado de nuestra salud.

Nacho-Vallejo
7 min readMay 5, 2024

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Sobre la editorial de Mintzberg en la revista BMJ Leader.
Se puede leer aquí: https://bmjleader.bmj.com/content/early/2024/04/14/leader-2023-000912

En el entorno actual, la atención sanitaria enfrenta desafíos constantes. La sostenibilidad económica y la gestión organizativa son imperativos ineludibles en nuestra hoja de ruta. Sin embargo, debemos recordar que nuestra tarea tiene un componente profundamente humano. No deberíamos administrarla exclusivamente como si fuera una empresa o industria. Encontrar un equilibrio entre eficiencia financiera y cuidado humano es esencial para garantizar una atención de calidad.

Dado que la asistencia sanitaria es una vocación, debemos dejar de intentar gestionarla como un negocio”. Así se manifestaba Henry Mintzberg en una reciente editorial de la revista BMJ Leader. “Los hospitales no son fábricas y los directivos que consideran a sus trabajadores como simples recursos, en lugar de seres humanos dedicados al cuidado de otras personas, constituyen un problema para nuestra salud”.

El problema de la corporativización

El componente humano en la atención sanitaria va más allá de la eficiencia técnica de nuestro sistema. La competencia de los profesionales es fundamental y suele contrastar con un modelo de organización (de arriba a abajo) donde la administración juega el papel de controlar su gestión de forma centralizada con soluciones tecnocráticas.

Cinco postulados

Para comprender por qué persiste este enfoque y qué se puede hacer al respecto, el autor de esta editorial propone “reorganizar nuestros pensamientos y ver la atención sanitaria como lo que es y lo que no es”. Sugiere los siguientes postulados:

  1. Postulado 1: En las economías desarrolladas, los sistemas de salud han logrado avances notables, aunque a menudo con un alto costo económico. La resistencia a asumir estos gastos es palpable, especialmente cuando se traduce en impuestos más altos o primas de seguros elevadas. La medicina moderna ha demostrado ser excepcional al descubrir tratamientos innovadores y costosos para nuestras dolencias. Esto ha resultado en una mayor esperanza de vida, lo que a su vez incrementa los gastos sanitarios. Todos deseamos disfrutar de los beneficios de estos avances, pero sin asumir los costos asociados. En este contexto de tensiones financieras, surge una inercia a retroceder. Existe una tendencia a reducir servicios o a implementar ajustes de costos mediante medidas administrativas ineficaces en un sistema que no opera como una industria convencional. Finalmente, se pone en tela de juicio el elemento humano y la dedicación profesional, aspectos fundamentales. Y esto, a menudo, constituye la raíz del fracaso.
  2. Postulado 2: Las reestructuraciones suelen generar más distracciones que mejoras en la práctica profesional. La verdadera transformación del sistema es una tarea de gran complejidad, y ante esto, a menudo optamos por realizar ajustes organizativos superficiales. Estos cambios son sencillos de implementar, requiriendo no más que papel, lápiz y borrador. Aunque los gerentes y los equipos directivos varíen, así como las áreas de gestión sanitaria, ¿qué impacto real tienen estos cambios en un cardiólogo que coloca un stent, más allá de desviar su atención? Nos encontramos en un ciclo continuo de reorganización que carece de efecto significativo. Es el reflejo de la paradoja lampedusiana: cambiarlo todo para que, en esencia, nada cambie.
  3. Postulado 3: Las métricas de rendimiento no resultan completamente adecuadas para supervisar la calidad de los servicios que ofrecemos. Aunque es cierto que algunos indicadores numéricos son imprescindibles, deben emplearse de manera ponderada. Medir la eficiencia en la producción de automóviles en una línea de ensamblaje puede ser sencillo. Sin embargo, evaluar los resultados de un tratamiento médico o el éxito de una compleja intervención quirúrgica no lo es tanto. Nuestro trabajo se desarrolla en contextos de incertidumbre, donde los procesos no son tan predecibles como los de una cadena de producción. Es crucial ejercer precaución al perseguir la eficiencia en sectores como el sanitario, ya que frecuentemente se traduce en una mera reducción de costos cuantificables — a menudo con medidas drásticas en lugar de precisas — sacrificando beneficios que, aunque difíciles de cuantificar, son esenciales, especialmente en lo que respecta a la calidad de los resultados y los servicios prestados.
  4. Postulado 4: Los esfuerzos de reforma emprendidos desde las altas esferas administrativas a menudo entran en conflicto con la naturaleza intrínsecamente humana de la asistencia sanitaria, que demanda un trato personalizado en lugar de medidas genéricas enfocadas en la economía. La búsqueda de eficiencia a través de una gestión centralizada y controles tecnocráticos que buscan homogeneizar las prácticas profesionales — como el monitoreo exhaustivo del tiempo en tareas específicas — se enfrenta a la necesidad de los profesionales de adherirse a los estándares de su campo, en vez de seguir directrices impersonales diseñadas en despachos alejados de la práctica asistencial. Por lo tanto, es crucial cesar la imposición de cambios jerárquicos y fomentar una colaboración efectiva entre profesionales y administración, superando así las discrepancias históricas. Juntos, se deben abordar los desafíos reales que emergen en nuestros entornos específicos, siempre dentro de los márgenes de los recursos y presupuestos disponibles.
  5. Postulado 5: Para garantizar una atención sanitaria efectiva, es importante cultivar un sentido de comunidad dentro de nuestras organizaciones que trascienda la concepción tradicional de liderazgo. Es imperativo que nuestras entidades sanitarias funcionen como comunidades descentralizadas, arraigadas en sus contextos locales y exentas, en lo posible, de interferencias externas. Esto también se aplica a los profesionales, quienes, aunque habituados a trabajar de manera independiente, deben reconocer la importancia de la sinergia colectiva. La colaboración es esencial, no solo entre colegas, sino también con la administración, para abordar los complejos desafíos que enfrentamos; intentar resolverlos desde perspectivas aisladas es una visión cortoplacista. En oposición al liderazgo heroico o ejecutivo, que tiende a concentrar el poder y relegar a los demás al papel de seguidores, una comunidad fomenta la participación activa y decisiones bien fundamentadas. Nuestras organizaciones deben dar prioridad a la colaboración y la comunicación transparente para superar los retos propios de nuestra área de trabajo.

Conclusiones y llamada a la acción

Para finalizar, dice Mintzberg, es imprescindible medir con prudencia y estructurar la administración de la salud de manera que respalde las operaciones clínicas, manteniendo un control razonable sobre los costos. Es hora de decir basta a las reorganizaciones interminables, a las mediciones desenfrenadas, a los organigramas que exaltan una jerarquía de “líderes” y a los ajustes presupuestarios que menoscaban la esencia de la asistencia sanitaria. Las consecuencias de estas prácticas han sido devastadoras. Es momento de reorganizar nuestro enfoque y perspectiva, tomando distancia para comprender la verdadera naturaleza de la atención médica y lo que esta no debería ser.

Como profesionales de la salud, como personas comprometidas, tenemos la responsabilidad de impulsar este cambio en la atención sanitaria. No podemos quedarnos pasivos ante los desafíos que enfrenta nuestro sistema. Cada uno de nosotros tiene un papel crucial que desempeñar en la transformación hacia una atención más centrada en el ser humano y eficiente.

Esta editorial de Mintzberg me ha invitado a la reflexión. Es evidente que nos enfrentamos con enormes retos que requieren una respuesta estudiada y proactiva. Reconocer que el crecimiento ilimitado del sistema es insostenible y que debemos priorizar la calidad de los resultados sobre el volumen de nuestra actividad. Además, al plantear cambios organizativos, planificar cuidadosamente su implementación y evaluar su impacto en todas las partes interesadas, especialmente en los pacientes. Me ha gustado en particular esa llamada a la colaboración y a la construcción de comunidad, valores que habría que reflejar diariamente en nuestras instituciones. Nos enfrentamos a problemas complejos que solo pueden abordarse eficazmente si todos trabajamos juntos y estamos dispuestos a ceder en nuestros intereses individuales en aras del bien común.

Es hora de actuar. ¿Qué podemos hacer como individuos y como colectivo para promover un cambio real y duradero? Desde participar en iniciativas locales hasta abogar por políticas de salud más equitativas, nuestras acciones pueden marcar la diferencia. Debemos comprometernos a ser agentes del cambio, a cuestionar el status quo y a trabajar juntos para construir un futuro donde la calidad de la atención sanitaria esté garantizada para todos. Y cada pequeño paso cuenta. Estos 5 postulados son un excelente punto de partida. Me ha venido bien leer también hoy a Zoe Lord, responsable de la división Horizons del NHS, para completar este análisis e ir a lo pragmático, proponiendo además de la reflexión de Mintzberg, 4 pequeñas cosas (pero poderosas) que podemos hacer:

  1. Alzar la voz. Tener conversaciones valientes con otros sobre como marcar la diferencia y lo que podría ser distinto en nuestros entornos de trabajo.
  2. Crear espacios para que todos hablemos. Entornos psicológicamente seguros e inclusivos para que se puedan escuchar y valorar nuestros diferentes puntos de vista.
  3. Practicar la escucha activa y profunda, especialmente con otros compañeros de diferentes áreas de las organizaciones o con aquellos que pueden tener diferentes puntos de vista.
  4. Construir nuevas relaciones y fomentar la colaboración: buscando activamente oportunidades para conectar y comprender los roles y desafíos de otros.

Cada acción, aunque parezca simple, implica hacer algo diferente. ¡Ah! Por cierto, y no olvidarse nunca de los pacientes, no sea que construyamos extraordinarios caminos liderados por expertos, que no tengan valor para las personas.

Nos queda tarea por hacer. Cambiemos nuestra mente para facilitar el cuidado de la salud.

Imagen vía School for Change Agents

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Written by Nacho-Vallejo

Husband, father, humanist, romantic. Sometimes theater actor. Internal Medicine. My opinions are my own. #cambiahospital

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