¿Qué podemos aprender de la Clínica Mayo (y de otros) sobre experiencia del paciente?
El enemigo de la excelencia no es el fracaso sino la aceptación de la mediocridad.
Dicen que no es oro todo lo que reluce. Aun así, confieso que encontrar alguna entrada o artículo sobre lo que hace la Clínica Mayo, me suele persuadir a su inmediata lectura. Esto lo ha conseguido una reciente publicación en NEJM Catalyst “Qué aprender de la Oficina de la Clínica Mayo: una estrategia para mejorar continuamente la experiencia del paciente”.
Esta organización (como todas), ha tenido momentos mejores y peores en lo que a vivencia de la atención sanitaria por parte de los pacientes. En el artículo indican que, desde 2015 a 2018, experimentaron un estancamiento en los resultados positivos que ya tenían sobre la percepción de la asistencia. Analizando esta situación, los autores proponen una revisión de los cambios culturales y estructurales que realizaron y que culminaron en lo que describen como “Oficina de Experiencia de la Clínica Mayo”. Vamos a ver qué podemos aprender.
Dos aspectos que me llaman la atención de la primera parte del artículo:
1)Un recuerdo inicial al lema principal de la Mayo Clinic: “las necesidades del paciente son lo primero” y sus ocho valores fundamentales (respeto, integridad, compasión, recuperación de la salud, trabajo en equipo, innovación, excelencia y modelo de gobernanza).
2)Un análisis autocrítico de la situación con un reconocimiento de la brecha que existe entre la atención sanitaria que esperan prestar y la realidad, y que asumen inaceptable. Y también que el estrés de sus trabajadores se ha convertido en un problema importante que requiere un imprescindible abordaje.
La primera decisión que toman bajo estas premisas es establecer una nueva Oficina de Experiencia del Paciente coordinada por un directivo, un clínico y una enfermera. Sentando, desde el primer momento, las bases para la incorporación progresiva en la estructura de las familias, los cuidadores y los propios trabajadores de la Clínica Mayo. Con el tiempo, cuentan en el artículo, se producirá la transformación de la Oficina de Experiencia del Paciente en la Oficina de Experiencia de la Clínica Mayo, con un objetivo y orientación holísticos: mejorar la experiencia de todos, no solo de los pacientes.
En la entrada introducen también algunos de los resultados de sus encuestas de satisfacción. Me parece más interesante describir qué pasos dieron para mejorar dichos indicadores y la experiencia en la Clínica. Las voy describiendo a continuación.
1)Un cambio en las métricas, formato, periodicidad de informes y objetivos, con una mayor transparencia de la información obtenida a todos los niveles. Esto les ha facilitado desarrollar conversaciones productivas entre los actores implicados, en las que las perspectivas y necesidades de los pacientes se utilizan como herramientas valiosas y referencias para guiar las mejoras.
2)Una dirección que, en su estrategia, ha sido consciente en todo momento de otras dificultades adicionales como el aumento del burnout de los profesionales, la despersonalización y la presión asistencial.
Para manejar estos condicionantes y ser lo más efectivos en la mejora continua decidieron potenciar cuatro tácticas:
-Inspirar y liberar el potencial creativo de los trabajadores.
-Mejorar la conexión humana y la compasión.
-Construir relaciones leales y de confianza con pacientes, familias y con todos los trabajadores.
-Dar mayor voz a los pacientes y los líderes locales para co-diseñar mejoras en la experiencia del paciente.
El trabajo se plantea siguiendo de forma consecutiva varias preguntas:
- ¿Por qué hacer cambios? De una manera inteligente evitaron utilizar datos que, de forma aislada, habitualmente tienen menos impacto a la hora de involucrar al profesional de a pie. Por ejemplo, en vez de “tenemos una estancia media muy mala, a ver qué hacemos” mejor te pregunto explorando tus motivaciones intrínsecas: “qué es lo te motiva a mejorar el cuidado de la salud y cómo lo puedo potenciar”.
- ¿Qué tácticas vamos a utilizar? Para ello les pareció relevante contar con el potencial creativo de los trabajadores de a pie y hacerlo de forma local en cada área asistencial, considerando su idiosincrasia y su modelo de trabajo. Esto me parece importante. Incluso en un mismo hospital, no todas las áreas son iguales y no todos los procedimientos son igualmente exportables.
- Y, ¿cómo vamos a medir los resultados? Nuevamente decidiendo con los profesionales de a pie, líderes locales y el propio personal del equipo de experiencia del paciente.
3)Funciones esenciales y alineación de la Oficina de Experiencia de la Clínica Mayo.
La oficina desarrolló una serie de áreas o líneas de servicio que, aunque independientes, trabajaron de forma coordinada alimentando la cultura y la experiencia colectiva. Su estrategia: fomentar pequeños cambios a modo de prueba y adoptar como filosofía “el enemigo de la excelencia no es el fracaso; es la aceptación de la mediocridad”.
Otro punto de importancia fue la gobernanza de la Oficina y su interés por establecer relación con diferentes comités de la Clínica Mayo como el de Calidad o el de Práctica Clínica, con el objetivo de compartir fracasos, experiencias de éxito, prácticas estandarizadas, procesos y flujos de trabajo.
La actividad de la Oficina se distribuyó en diferentes grupos:
a) Comisión de Mejora: para apoyar a los equipos locales y dar voz al paciente en todas las conversaciones.
b) Equipo de Entrenamiento, educación y “Coaching”: Orientado a la mejora de la comunicación empática y a potenciar la entrevista motivacional. Para ello desarrollaron planes de estudios, kits de herramientas, cursos y recursos en línea que trataron de mejorar las conexiones humanas y dando forma al “Modelo de Experiencia de Comunicación”, un marco que incorpora las mejoras prácticas de comunicación y promueve una mejora en las habilidades de comunicación. Esto me ha recordado mucho el Modelo REDE de la Cleveland.
c)Equipo de investigación: responsable de administrar las encuestas y realizar investigaciones cuantitativas y cualitativas personalizadas sobre las necesidades y expectativas de los pacientes.
d)Equipo de transformación digital: orientado al desarrollo e incorporación de herramientas digitales, nuevos procesos y medidas que apoyen la mejora de la experiencia.
e) Oficina de experiencia del paciente: encargada de resolver quejas y compartir elogios de la práctica, garantizando que los pacientes se sientan escuchados y sepan que la Clínica Mayo se preocupa por cómo viven la asistencia.
Lecciones aprendidas que señala el artículo:
Para la Clínica Mayo, que tradicionalmente ha entendido la importancia de la experiencia del paciente, ha sido una oportunidad para actualizar y reenfocar su estrategia, así como desafiar el modelo previo y el “aquí siempre lo hemos hecho así”.
También ha sido relevante el entender que no se podían quedar solo en el análisis de las métricas, redirigiendo los resultados a la obtención de preguntas sobre cómo utilizarlos para mejorar la experiencia.
El apoyo constante de los líderes fue fundamental, ofreciendo recursos para superar desafíos y para transmitir mensajes basados en valores de mejora continua.
Cuestión clave el uso de datos no como un objetivo a conseguir, sino como una herramienta de trabajo. Otro de los éxitos de esta estrategia fue permitir la implementación local de “mejores prácticas” a su vez alineadas con los principios y los valores de la organización.
Además de la mejora en los resultados (que se describe en la entrada) esta reflexión les ha facilitado mantener la calidad y el valor en el cuidado de la salud de sus pacientes y seguir potenciando el objetivo de brindar una experiencia humana extraordinaria y constante.
Mi conclusión: Dicen algunos expertos, que la experiencia del paciente no consiste en hacer felices a las personas sino generar confianza en las cosas que hacemos día a día. Medir, evaluar y mejorar desde esta perspectiva la forma en que hacemos nuestra tarea diaria es un importante elemento dinamizador que hay que aprovechar en nuestras instituciones. Para ello, a la vista del artículo, tendremos que disponer probablemente de estructuras, tiempo y recursos que nos permitan superar las encorsetadas y tradicionales “encuestas de satisfacción” y “reclamaciones”. Creo que la lectura de este artículo nos invita definitivamente a conocer qué significa Experiencia del Paciente y cómo podemos trabajarla. Sobre todo, que salgamos del clásico formato de las áreas de atención o participación ciudadana, e iniciemos (si no lo hemos hecho ya) el viaje hacia una cultura que normalice apoye y utilice como debe, la voz de las personas (pacientes y profesionales) en beneficio de la mejora y de la transformación de nuestras organizaciones sanitarias.
Algunas referencias:
Una recopilación de entradas sobre experiencia del paciente en el siempre interesante Blog de Jordi Varela Avances en Gestión Clínica aquí.
La web del Instituto de Experiencia del Paciente. Referente Carlos Bezos aquí. Ellos nos pueden enseñar muchas cosas sobre este interesante tema. Recomiendo, además visitar la web del Congreso de Experiencia del Paciente que este año es el 2 de noviembre.
Si nos liamos la manta a la cabeza esta entrada de AMA nos enseña a desarrollar un programa de experiencia del paciente.
Y si queremos dar más pasos esta guía Guia para el Diseño, Implementación y Medición de la Experiencia de Paciente en Hospitales mediante PREM cuyos autores son del IEXP es oro puro.
¿Te animas?
#cambiahospital
