Ofrecer resultados en salud en época de pandemia. A propósito de Right Care y Lean Health Care.
Durante la crisis por SARS-CoV-2 el consumo de recursos sanitarios ha sido seguro más que justificado y necesario. Pero, conforme avanzan las semanas, la impresión es que se nos viene encima una tormenta con un sistema endeudado y un país en una grave situación económica. Redistribuir y racionalizar nuestros recursos va a ser imprescindible además para retomar con éxito la actividad asistencial que ha quedado pendiente. ¿Cómo podemos entonces pensar en mejorar y ofrecer resultados en salud en tiempos de pandemia?
En estos momentos de incertidumbres, trabajadores de la salud, pacientes, directivos y políticos, deberíamos alinearnos para compartir un mismo objetivo: potenciar aquellas acciones coste-efectivas que aporten resultados a las personas y dejar de hacer aquello que aporte menos valor. Para ello tendremos que empezar también a reflexionar sobre la importancia de medir y evaluar nuestros resultados. Y todo ello sin olvidar la necesidad de garantizar la seguridad de los profesionales, promover su bienestar emocional, la capacidad de resiliencia de cada uno y mejorar el entorno laboral.
La pregunta sería entonces “¿es posible hacer más con menos?”. Para ofrecer resultados que importen a nuestros pacientes, mejorar su salud durante todo el proceso de atención y en todos los niveles y hacer un uso eficiente y sostenible de los recursos disponibles, merece la pena recordar dos líneas estratégicas de interés, que probablemente aporten luz y puedan ayudarnos: el movimiento “Right Care” y la metodología “Lean healthcare”.
Right Care:
En los últimos años sociedades científicas, agencias, revistas científicas y expertos han desarrollado recomendaciones para dejar de hacer prácticas clínicas con escasa evidencia o simplemente que no añadan suficiente valor. Estas últimas suponen entre un 25% y un 33% de nuestros recursos. Como respuesta a esta realidad, el movimiento “Right Care” tiene como objetivo tener presentes las circunstancias de cada paciente, sus valores y su manera de ver las cosas y se sustenta en la mejor evidencia disponible y en estudios de coste-efectividad. Para su implementación es necesario desarrollar recomendaciones que puedan tener sentido en clave local, donde la conciencia y la cultura de cada institución seguro que tienen identificadas “cosas que hacemos sin motivo” y podemos hacer mejor, y líderes que estén dispuestos a dar un paso adelante. Proponer intervenciones ajustadas y efectivas, teniendo en cuenta preferencias del paciente, evaluarlas y comunicarlas, es un reto a incorporar en la hoja de ruta aprovechando las lecciones que nos está dejando la pandemia.
Si queremos disponer de un marco previo de recomendaciones existen varias referencias de interés que enumeramos a continuación:
1.”Right Care in Hospital Medicine: Co-creation of Ten Opportunities in Overuse and Underuse for Improving Value in Hospital Medicine”. Este es un artículo promovido por la Right Care Alliance (RCA), entidad con sede en Estados Unidos donde pacientes y profesionales abordan problemas sistémicos de la atención sanitaria impulsando su adaptación a las necesidades y valores de las personas. En esta referencia se desarrolla un “Top Ten” de recomendaciones para una atención adecuada en la medicina hospitalaria. En la misma línea, la revista Emergency Medicine Journal publicó también bajo el auspicio de la RCA, otra lista, en este caso aplicable a los entornos de urgencias. Para profundizar en dichas sugerencias merece una lectura la entrada “Aportando valor, equilibrio y humanidad en los servicios de urgencias” en el Blog de Jordi Varela “Avances en Gestión clínica”.
2.Algunas sociedades científicas han promovido el desarrollo de recomendaciones específicas para su especialidad. Como ejemplo Las 45 recomendaciones “right care” para medicina interna que están recogidas junto con otras referencias a fuentes Right Care en una entrada del Blog SEMI, Medicina Interna de alto valor.
3.Otras referencias de interés son las “propuestas para reducir las cosas que hacemos sin motivo” como la campaña Diving into Overuse in Hospitals, la revista Journal of Hospital Medicine en la serie de artículos “Cosas que hacemos sin motivo” y el trabajo que está haciendo en esta línea The High Value Practice Academic Alliance. Todas ellas están también recogidas en el Blog “Avances en Gestión clínica”.
4.La Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) publicó en Enero de 2019 un excelente documento de posicionamiento donde proponía una serie de recomendaciones para reducir la variabilidad de la práctica clínica y mejorar la efectividad y la eficiencia de nuestras prácticas asistenciales. El documento “Eficiencia y Calidad Sanitarias en el ámbito sanitario: una apuesta a favor de las prácticas de valor”, elaborado por Xavier Bayona, Jordi Varela y Pere Vallribera está disponible en el siguiente enlace y es de recomendable lectura.
5.Más recientemente, EIT Health, un consorcio de empresas, centros de investigación y universidades de 15 países de la Unión Europea que tiene como objetivo aumentar la competitividad de la industria, mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y contribuir a la sostenibilidad de los sistemas sanitarios, acaba de lanzar una interesante iniciativa “Implementing Value-Based Health Care in Europe”. Este documento proporciona una metodología para implementar estas estrategias en nuestros servicios de salud aportando además 10 interesantes análisis de casos con propuestas desarrolladas en diferentes entornos sanitarios.
6.Por último, si queremos profundizar en el marco teórico de la atención sanitaria basada en el valor, esta lectura sobre sus implicaciones, también el el Blog SEMI, “Por una Medicina Interna de Alto Valor”.
Lean Healthcare:
Lean Healthcare es una metodología que proviene del mundo industrial. Se basa en la aplicación de los principios Lean que nacieron en la Toyota, a la prestación de los servicios sanitarios mediante la eliminación de las ineficiencias para lograr que todo el trabajo proporcione valor y cumpla con las necesidades del cliente (en este caso, el paciente). Parte de la “reingeniería” y el análisis de los procesos y de la mejora continua que desarrollan los profesionales, introduciendo la necesidad de desplazarse al lugar del trabajo para ver y promover cambios. Algunos de los aspectos que esta metodología entiende como “despilfarros” son: los tiempos de espera; el exceso de procedimientos y la burocracia; el inventario y transporte de materiales; el propio movimiento de los profesionales que encargados de atender a los pacientes en plantas o pasillos distintos ven alterado su trabajo fruto de una mala organización; la sobreproducción; y los defectos, esto es, errores diagnósticos, duplicidades, fallos e incluso la infrautilización del talento.
Existen numerosos ejemplos del impacto positivo de esta metodología en el ámbito sanitario. Su objetivo tiene que ver con la mejora de la calidad de la atención, simplificar las tareas de los profesionales y utilizar mejor los recursos (equipos, camas, profesionales, etc.,) para poder atender a un número mayor de personas. En cualquier caso, para que la aplicación de Lean sea exitosa, algunos autores ponen el foco en la importancia de incorporar en lo posible la perspectiva del paciente.
Algunos referentes definen Lean como un estilo de hacer las cosas, un compromiso con la mejora continua a través de la implicación de las personas para que los procesos sean más eficientes, eliminando todo aquello que no aporta valor añadido.
Existen interesantes referencias para ahondar en la metodología sin perdernos. Miguel Ángel Mañez tiene en su Blog Saludconcosas dos interesantes entradas sobre el concepto aquí y aquí.
Para los más valientes, “Sanidad Lean” escrito entre otros por Carles Martín Fumadó y Oriol Cuatrecasas CastellSagués, es otro interesante punto de partida con ejemplos prácticos y orientadores en diferentes ámbitos.
Y para que tengamos capacidad de persuadir a los profesionales de la salud en aceptar este tipo de enfoque, la revista Harvard Business Review ofrece tres interesantes consejos:
- Los líderes deben anticiparse y preparar respuestas sobre la conveniencia de aplicar conceptos y metodologías externas a sus organizaciones. Para ello, la utilización de casos de éxito en otras instituciones sanitarias puede ser un elemento con capacidad de persuadir las inercias.
- Los esfuerzos por el cambio deben de utilizar un lenguaje simplificado y términos y conceptos que sean lo más familiares posibles para los trabajadores de la salud y en particular para los médicos, acostumbrados a la aplicación del método científico.
- Para evitar atascarse en las minucias del proceso hay que centrarse en el objetivo final, una mejor atención sanitaria, no en la metodología en sí. Las lecciones deben ser por tanto, lo más personalizadas para la audiencia.
Y si nos faltan todavía elementos de juicio, aportamos esta interesante lectura con ejemplos prácticos de aplicación de la metodología lean en este caso orientados a la asistencia sanitaria de covid-19: Fighting Covid-19 with lean healthcare.
En la mejora de la asistencia sanitaria y la obtención de resultados en salud, todos los actores debemos implicarnos y aprovechar las enseñanzas que nos está dejando la pandemia e incorporar y desarrollar estrategias que puedan aportar mayor valor a lo que hacemos. La experiencia del movimiento Right Care y la incorporación de metodologías como Lean en la mejora de los procesos, deberían resultar lo suficientemente atractivas a gestores, profesionales y pacientes para evitar la inercia de volver a lo previo y ofrecer un sistema sanitario nuevo a las presentes y futuras generaciones.
Finalizamos con un enlace un vídeo de la iniciativa Choosing Wisely que parodia la canción de Pharrell Williams «Happy». «Elija sabiamente cuando se trate de tomar decisiones de atención médica. Si lo hace así, será feliz.»
#cambiahospital
