Mejorando el trabajo en equipo en nuestras organizaciones sanitarias

Ando inquieto sobre el valor del trabajo en equipo en nuestras organizaciones sanitarias. Pienso si no se ha podido convertir en otro mantra como “la atención centrada en las personas”. Como no demos un paso adelante en esta tarea, me parece una frase con muchas intenciones pero que corre el riesgo de quedarse en otro eslogan más.

Y me parece importante trabajar esta línea porque, aunque pueda interpretarse como una moda o una tendencia, o incluso algo ligado a los “frikis” de la gestión del cambio, la realidad que nos impone nuestro mundo incierto y cambiante es tozuda: el distinto patrón demográfico, el perfil epidemiológico de las enfermedades, incluyendo la pandemia por la covid o lo que pueda llegar, siguen poniendo de manifesto un sistema sanitario débil cuando se trata de abordar la atención integral de las personas. La perpetuación de egos y silos tampoco es facilitadora.

Un abordaje verdaderamente centrado en la persona, en todo su contexto bio-psico-social, requiere de diferentes habilidades y conocimientos. Probablemente un solo profesional no pueda satisfacer todas estas necesidades. Además, la obligada continuidad asistencial requiere un enorme esfuerzo de colaboración y organización. Así que, pensando en dar una mejor respuesta sanitaria, trabajar por mejorar nuestros equipos, debería estar marcadamente claro en la hoja de ruta de nuestras instituciones y en la mente de directivos y profesionales.

Encontrar este artículo “Ten principles of good interdisciplinary team work” ha sido revelador y me ha traído algunas interesantes pistas. Una vez leído, sobre el papel parece fácil, pero nuestro día a día no es así. El inmovilismo, la cultura del “siempre se ha hecho así” son dinámicas muy establecidas y barreras importantes. Pienso también en nosotros los profesionales, que somos excelentes solistas de orquestas y nos sigue costando abandonar nuestros nichos y zonas de confort, por no decir la excesiva burocracia que nos rodea.

Los autores de este artículo han realizado una interesante revisión para identificar cuáles deben ser los atributos de un buen equipo interdisciplinario. Su propuesta resulta de interés para entender hacia donde deberíamos dirigir nuestros esfuerzos y cuáles deben ser nuestros objetivos.

Lo primero es aclarar el abuso de términos que utilizamos para describir los acuerdos de trabajo colaborativo entre diferentes profesionales: interdisciplinario, interprofesional, multiprofesional o multidisciplinario son utilizados de forma indistinta tanto para referirse a diferentes tipos de equipos como a diferentes tipos de procesos dentro de ellos. Como dice el artículo, a menudo se usan como alternativa al término “trabajo en equipo”.

Un equipo multidisciplinario es aquél que está formado por un grupo de profesionales de diferentes disciplinas, donde uno de ellos es el responsable del trabajo que se lleva a cabo. Sin embargo, requiere del aporte del resto de los profesionales para obtener el logro de los objetivos comunes.

Por el contrario, el equipo interdisciplinario, está constituido por un grupo de profesionales, en donde el trabajo es compartido, la responsabilidad es de todos y cada quién tiene un campo de acción definido. Se trata de una acción simultánea y metódica de los profesionales de un mismo servicio, bajo la autoridad de un responsable, con el objetivo de facilitar una contribución bien definida al estudio o al tratamiento de una situación dada.

En definitiva, el trabajo en equipo (interdisciplinario) es un proceso en el que diferentes profesionales trabajan juntos compartiendo su experiencia, conocimiento y habilidades con un propósito compartido, el paciente.

Suena bien. Pero ¿y las barreras? El artículo señala al menos cinco (seguro que se nos ocurren más): el propio carácter multifactorial y la combinación de diferentes profesionales; el ámbito asistencial que no es facilitador si no ponemos de verdad al paciente en el centro; la organización jerárquica y en silos; la necesidad de aumentar y mejorar nuestras habilidades blandas y, la propia gobernanza que entorpece la autogestión y el empoderamiento, así como contribuye a veces cavando trincheras en vez de tender puentes.

Otra de las barreras, desde mi punto de vista, es no fomentar que el paciente sea realmente parte del equipo. Facilitar que la persona esté en el mismo plano que el profesional sanitario es uno de los grandes retos de nuestras instituciones sanitarias.

Conciencia de equipo, propósito compartido, necesidad de continua interacción, sentido de interdependencia y coordinación de nuestras acciones. Difícil tarea si no dejamos atrás los egos y los silos, ¿no?

Aprovechar las habilidades y las cualidades de cada una de las personas, fomentar la comunicación, el compromiso y desarrollar métodos de trabajo que sean creativos, son elementos para tener en cuenta. Colaborar, como señala el artículo requiere competencia, confianza y compromiso por todas las partes. El respeto por uno mismo y por los demás es clave. Construir relaciones que permitan esta colaboración va a requerir de paciencia, de cariño y, sin duda, de tiempo. Aplanar jerarquías (modelo de relación habitual en nuestras instituciones) trabajando un liderazgo compartido es quizá uno de los mayores desafíos. Un modelo que tampoco permite escoger a los miembros del equipo o a los gestores, son factores que merecerían también una contundente revisión en nuestras organizaciones.

Liderazgo, comunicación, coordinación, flexibilidad y roles definidos. Pero, sobre todo, claridad en la visión del equipo. Añado a la reflexión y para el debate sobre la “visión del equipo”, ¿tenemos claro cuál es la imagen que se percibe de nuestras instituciones y sobre todo hacia dónde vamos?

El artículo señala a continuación cuáles deben ser las competencias de un equipo interdisciplinar en el ámbito sanitario. Las describo tal cual, no tienen desperdicio:

  1. Identificar un líder que establezca una dirección y visión claras para el equipo al mismo tiempo que escuche y que brinde apoyo y supervisión a sus miembros.
  2. Incorporar un conjunto de valores que claramente proporcionen una dirección para la prestación de los servicios del equipo. Valores visibles y representados de manera coherente.
  3. Desarrollar una cultura de equipo y un ambiente interdisciplinario de confianza donde se valoren las contribuciones, se fomente el consenso y se cultive el sentido de pertenencia y la seguridad psicológica.
  4. Asegurar la existencia de procesos e infraestructuras adecuadas para mantener la visión del servicio (por ejemplo, referencias, criterios, infraestructuras que faciliten la comunicación en todas las direcciones).
  5. Proporcionar servicios de calidad centrados en el paciente, evaluando y documentando los resultados. La retroalimentación es necesaria para mejorar la calidad de la atención.
  6. Utilizar vías de comunicación que promuevan la conversación, la escucha activa dentro del equipo, la toma colaborativa de decisiones y los procesos efectivos del equipo.
  7. Proporcionar suficiente personal en el equipo para integrar una combinación adecuada de habilidades, competencias y personalidades para satisfacer las necesidades del paciente y mejorar el funcionamiento del equipo.
  8. Facilitar un modelo de contratación del personal que demuestre competencias interdisciplinarias, incluyendo habilidades que faciliten el funcionamiento del equipo, liderazgo colaborativo y de servicio, comunicación, conocimiento y experiencia profesional.
  9. Promover la interdependencia de roles, respetando las aportaciones individuales y la autonomía de los profesionales.
  10. Facilitar el desarrollo personal a través de una formación adecuada, explorando motivaciones intrínsecas y facilitando recompensas y oportunidades para el crecimiento y desarrollo profesional.

Sigue el artículo recomendando que, en esta tarea, invertir en el tiempo que se dedica al desarrollo, al mantenimiento y al funcionamiento del equipo para que sus competencias se consoliden, es un esfuerzo necesario que con frecuencia se omite. En este punto vuelvo la mirada al mundo empresarial. ¡Cuántas oportunidades de incorporar estrategias que son extrapolables a nuestro sistema sanitario público! Ejemplo: un paintball entre los miembros del servicio, entre internistas y cirujanos, entre enfermeras y médicos, entre residentes y adjuntos, y no digamos entre directivos, profesionales (y pacientes).

En definitiva, como remata este excelente artículo, la atención interdisciplinar supone muchos desafíos: compartir roles profesionales, experiencia, planificación y toma de decisiones y grandes satisfacciones, brindar al paciente una atención de calidad en escenarios cada día más complejos y dar valor y voz a los profesionales.

En este brillante escenario que nos describe el artículo, he querido aportar algunas líneas sobre liderazgo basadas en la experiencia y en mi necesidad de continuo aprendizaje. Si ocupas un puesto de responsabilidad recuerda que trabajamos con personas (pacientes y profesionales) que quieren ser tratados como personas. Y aunque no lo ocupes, trata a tus compañeros como te gustaría que te trataran a ti. Asi qué:

¡Al lío!

#cambiahospital.

Husband, father, humanist, romantic. Sometimes theater actor. Internal Medicine. My opinions are my own. #cambiahospital #SEMITuit #Pluripatología #Frailty

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