La importancia del equipo en nuestras organizaciones sanitarias.

Resultado de una encuesta y acciones de mejora.

En lugar de considerar la frase “necesitamos más y mejor trabajo en equipo” como un mero eslogan dentro de nuestras organizaciones sanitarias, la dura realidad que enfrentamos actualmente nos exige tomar medidas concretas en este ámbito, especialmente en lo que se refiere a abordar de manera integral la atención sanitaria de las personas.

Creer que un solo profesional puede asumir con soltura la atención de los pacientes en todo su contexto bio-psico-social es una visión miope. Cuando además nos enfrentamos a un cambio en el patrón demográfico y en el perfil epidemiológico de las enfermedades (realidad marcadamente compleja en las personas hospitalizadas), se impone que pasemos verdaderamente del eslogan a la acción. Y eso, a sabiendas de las barreras que nos vamos a encontrar: estructuras/espacios físicos no facilitadores, cultura de silos y egos, margen de mejora en la adquisición de competencias blandas o transversales, etc., etc.

Trabajar en equipo no debería ser exclusivamente responsabilidad de los clínicos cuando se enfrentan a situaciones complejas. Es una habilidad que debería ser considerada en todos los ámbitos en los que se hable de equipo o grupo, tales como los espacios directivos o la administración en sí misma. En estos ámbitos también pueden identificarse disfunciones y áreas de mejora.

El pasado mes de febrero fui invitado a conversar sobre la importancia del equipo en una actividad formativa, en este caso para directivos sanitarios y promovida por la Escuela Andaluza de Salud Pública en Granada. Para esta intervención, me pareció interesante conocer previamente y de manera genérica, qué pensaban los trabajadores de la salud sobre el trabajo en equipo. Lo hice, aprovechando el potencial de las redes sociales, mediante la difusión de una encuesta anónima. Realizada mediante formulario de Google y difundida en LinkedIn, Facebook y Twitter con el titular: “¿Qué piensas sobre el trabajo en equipo en nuestras instituciones sanitarias?” (Está disponible en este enlace: https://forms.gle/e1LYY76GtV6Y7cyj8). Con 19 preguntas y un campo de texto libre, me lancé a la aventura, asumiendo mis probables errores metodológicos y los sesgos de participación condicionados por este formato. El tema, curiosamente, suscitó interés como lo demuestran las casi 500 respuestas obtenidas tras la apertura del formulario.

Por su interés me ha parecido relevante poder compartir los resultados, hacer un pequeño análisis y proponer algunas acciones de mejora.

Fueron de hecho 494 intervenciones. Voy desgranando a continuación cada una de las preguntas y sus respuestas.

1)¿Qué rol asumes en tu equipo de trabajo? (Perfil del participante).

35.2% Médico; 25.7% Enfermera; 12.6% Cargo intermedio; 10.3% Otra categoría profesional (Fisioterapeuta, Farmacia Hospitalaria, Matrona, Terapeuta ocupacional, Nutricionista, Mediadora sociosanitaria, Alumno, Trabajadora social, Biólogo, Psicología Clínica); 9.5% Directivo; 3.8% Técnico; 1.8% TCAE; 1% Administrativo de la Salud.

2)¿Cómo describes la dinámica de trabajo en tu organización y entorno habitual?

3)¿Hablas de equipo solo para referirte a profesionales de tu misma categoría profesional? Se indicaba seleccionar entre dos posibles respuestas:

1. Si. Solo lo utilizo para hablar de mis compañeros de la misma categoría profesional.
2. No. Creo que mi equipo está formado por diferentes categorías profesionales y el paciente.

4)En tu equipo, el proceso de toma de decisiones en general es:

Se indicaban tres posibles respuestas:

1. Tomada por el cargo intermedio (la jerarquía).
2. Decidida por consenso entre todas las opiniones del equipo.
3. Otra (campo de texto libre).

Para la última opción, señalo algunas de las respuestas:

• A veces por consenso y otra por estamento, dependiendo de la decisión a tomar (contenido y situación).
• Decidida por algunos de los miembros del equipo.
• Caótica.
• Decidida por consenso, aunque se considera a la persona directamente responsable, según modelo de gestión del caso.
• El médico por su “autoridad suprema hacia las demás categorías”.
• A veces se evita tomar decisiones.
• Las decisiones vienen desde arriba.

5)¿Se trabaja en equipo en tu organización sanitaria?

6)¿Consideras que el trabajo en equipo es importante en tu entorno laboral? Un 99% contestó afirmativamente.

7)¿Piensas que el modelo actual de funcionariado, de selección de cargos intermedios y puestos directivos en nuestro sistema sanitario público, facilita el trabajo en equipo? Un 78.7% opinó que no.

8)¿Se preocupa tu organización por ofrecer mejores condiciones para facilitar el trabajo en equipo? Un 69,6% contestó que no.

9)¿Piensas que el trabajo en equipo contribuye al logro de resultados en tu entorno laboral diario? El 94,9% opinó afirmativamente.

10)¿Cuál de las siguientes competencias te parece más importante para facilitar el trabajo en equipo en entornos sanitarios?

11)En tu experiencia, en tu entorno laboral, ¿es fácil trabajar en equipo cuando hablamos de trabajo entre diferentes especialidades, trabajo entre niveles asistenciales, trabajo con los pacientes, trabajo entre diferentes categorías profesionales, trabajo entre cargos intermedios-profesionales de a pie, etc.?

12)¿Se cultiva en tu institución el sentido de pertenencia, la confianza y la seguridad psicológica necesaria para facilitar la conversación, el intercambio de opiniones, la identificación de errores y áreas de mejora cuando se habla de trabajo en equipo?

13)¿Comprendes bien la diferencia entre grupo, equipo interdisciplinar y equipo multidisciplinar? Un 79,5% contestó afirmativamente.

14)¿Consideras que el trabajo en equipo tiene impacto positivo en la calidad de la atención que se proporciona a los pacientes? El 99,6% respondió afirmativamente.

15)¿Piensas que el trabajo en equipo puede contribuir a un ambiente laboral positivo en el ámbito sanitario? El 99,6% respondió afirmativamente.

16)¿Crees que el modelo organizativo actual que tenemos en nuestras instituciones (vertical, jerarquizado, división médica, división enfermera…) facilita el trabajo en equipo? Un 87,2% contestó de forma negativa.

17)¿Fomenta tu organización actividades fuera del entorno laboral para favorecer y mejorar el trabajo en equipo? Un 84,9% contestó de forma negativa.

18)¿Te ofrece tu organización metodologías y herramientas para favorecer más y mejor trabajo en equipo? Un 80,5% contestó de forma negativa.

19)¿Te parecen útiles para el entorno de trabajo virtual en equipo las listas de correo electrónico o los grupos de WhatsApp? El 61,1% respondió afirmativamente.

20)A continuación aporto algunas respuestas en el campo de texto libre que dejé para comentarios:

• “Con limitación de recursos, interminables listas de espera, sobrecarga asistencial y brecha entre directivos, la realidad es que es difícil trabajar en equipo”.
• “El trabajo en equipo requiere cambios organizativos y la puesta en común debería tener reconocimiento como tiempo asistencial de cada uno de los participantes”.
• “El sesgo de género está presente en nuestras instituciones y limita el trabajo en equipo”.
• “El trabajo en equipo es peor cuando la cultura de la institución es tóxica y fomenta la sumisión o el aborregamiento”.
• “Necesitamos equipos directivos que fomenten esta cultura de trabajo en equipo y que minimicen el impacto que generan los silos de nuestras organizaciones cuando se trata de trabajar en equipo”.
• “Equipos maduros, sólidos y consistentes harán posible la transformación, sostenibilidad y mejora que necesita nuestro sistema sanitario”.
• “La realidad del día a día es menos optimista. Seguimos en silos, con categorías profesionales diferenciadas y donde no cuenta la opinión de todos los actores”.
• “La elección de cargos intermedios o la jerarquía no son el enemigo del trabajo en equipo. Son la imposibilidad para elegir a los equipos, la inestabilidad de los RRHH y la falta de tiempo y paciencia para dejarlos trabajar y llegar a resultados implementables”.
• “Trabajar en equipo fortalece especialmente al paciente, pero los egos, el “esto no es mío” o esta técnica me pertenece, hacen que el trabajo sea muy complejo”.
• “Necesitamos una gestión para las personas sin basarse tanto en números y objetivos. El personal se siente maltratado y es un caos la coordinación y comunicación entre equipos y niveles asistenciales; después de la pandemia no hemos aprendido nada”.
• “Hay que salvar barreras para poder potenciar el trabajo en equipo y la primera gran barrera es la jerarquización y el no creer en el trabajo en equipo”.
• “Un equipo interdisciplinar requiere un objetivo común, debe estar capitaneado por el mejor gestor del grupo, independiente de la especialidad, y cada integrante debe tener su propio rol para ayudar a conseguir los objetivos que deben ser comunes, nunca individuales, porque se disgrega el grupo. El grupo interdisciplinar, según mi experiencia personal, cuando trabaja cohesionado y con objetivos claros obtiene unos resultados espectaculares”.
• “Nos falta mucho camino para realmente saber trabajar en equipo, sobre todo para el bien del paciente, pero también para la salud mental de uno mismo. Es muy frustrante cuando observamos que las limitaciones asistenciales tienen esa base defectuosa”.
• “Habitualmente confundimos trabajo en grupo con trabajo en equipo”.
• “En muchas ocasiones la gran carga de trabajo que padecemos no ayuda a la buena coordinación del equipo y se acaban haciendo cosas en solitario por falta de tiempo o recursos”.
• “En mi organización se trabaja en equipo con más facilidad dentro de la misma categoría. Cuando tienen que entrar en juego otras categorías (médicos) es más complicado por no encontrar tiempos comunes”.
• “El departamento de Recursos Humanos es el responsable de las acciones de comunicación interna y de cuidar a los que cuidan, y Recursos Humanos no se implica lo suficiente. Y, aunque se diga en los planes estratégicos, cuidar a los profesionales no es una prioridad real”.
• “El trabajo en equipo entre categorías es necesario, pero se debe tener en cuenta las competencias, responsabilidad y por tanto capacidad de toma de decisiones y liderazgo de cada categoría. En todos los equipos, también fuera del hábito sanitario, hay una jerarquía, la cual también es necesaria y se debe respetar para obtener los resultados óptimos”.
• “Creo que es obligado avanzar en el trabajo en equipo en las organizaciones y evolucionar del sistema jerárquico y rígido existente a algo más fluido y flexible que facilite y garantice la participación de todos. No obstante, esto implica también generosidad por parte de todos los miembros”.
• “En ocasiones el trabajo en equipo se ve deteriorado por la carga de trabajo. Se debería revisar la ratio profesional sobre todo en pacientes que presentan un nivel de dependencia elevado para poder satisfacer todas sus necesidades”.
• “Los silos y las jerarquías dificultan el trabajo en equipo. También los egos, los liderazgos autoritarios y la gestión sanitaria basada en actividad… Hay muchos factores modificables para mejorar el trabajo en equipo. Se requiere humildad, escucha, liderazgos concéntricos con mucha complicidad y conocer claramente el propósito en común. También es muy necesario controlar los conflictos de interés para evitar desviaciones del trabajo en equipo y del propósito. Importante el feedback y reconocimiento para motivar el compromiso”.
• “El modelo actual dificulta mucho el trabajo en equipo. Al final depende mucho de la “suerte” de coincidir con determinadas personas con miras más allá de lo establecido. División enfermera, médico, celador, administrativo etc. y ya no digamos primaria -hospital. Las unidades de gestión facilitan más otras dinámicas uniendo en la unidad a distintas categorías profesionales. El atender por procesos o patologías también. Al final funcionan los pequeños equipos informales”.
• “En nuestro caso, la dispersión geográfica, con consultas periféricas en el área, crea profesionales que trabajan solos y cuyo objetivo es “acabar temprano”. La ausencia de contacto no crea equipo ni motivación. No hay reuniones de las secciones ni puesta en común de protocolos ni objetivos”.
• “Parte del problema es no tener en cuenta a todas las categorías, no sólo a la hora de preguntar, si no a la hora de desarrollar el trabajo. Mucho que aportar y pocas posibilidades”.
• “No solo es un impedimento la organización jerárquica de la sanidad sino también la organización del puesto de trabajo. Las necesidades actuales han cambiado mucho con respecto a las que había hace 20 años y el sistema es el mismo. Las necesidades de los pacientes son diferentes, incluso las patologías y la visión del paciente frente al problema de salud. También nos enfrentamos a los cambios con herramientas obsoletas. No hemos evolucionado en mucho tiempo”.

Consideraciones finales y áreas de mejora identificadas:

Esta encuesta intentó poner el foco en el sentido del trabajo en equipo en nuestras organizaciones sanitarias. Presenta datos recogidos de forma anónima a 494 entrevistados que la contestaron a través de invitación difundida en redes sociales.

Hay una amplia representación de categorías y puestos de trabajo entre los entrevistados que pone en valor los resultados obtenidos y dibuja un escenario relativamente completo en relación con el tema que se aborda, a pesar de los sesgos y la metodología de la encuesta que admite áreas de mejora.

Los entrevistados han señalado ciertas dinámicas en sus instituciones que, posiblemente, sean el resultado de estructuras y procesos de equipo que ya no son adecuados. Es crucial adaptarse a las necesidades actuales y mejorar la toma de decisiones, evitando sesgos de género y consideraciones desiguales hacia ciertas categorías profesionales en determinados escenarios.

A pesar de las dificultades, la mayoría de los entrevistados considera que el trabajo en equipo en nuestras organizaciones es fundamental para lograr resultados exitosos y tiene un impacto positivo en los pacientes y en el clima laboral, siendo la comunicación y un buen liderazgo clave para ello.

Se identifican también otras deficiencias por parte de la organización y que podrían facilitar la puesta en marcha de estrategias dirigidas a mejorar el trabajo en equipo: favorecer entornos de seguridad psicológica, mejorar el sentido de pertenencia, cuidar a los profesionales u ofrecer herramientas metodológicas que permitan analizar y proponer ajustes.

Basándonos en los resultados de esta encuesta y en mi experiencia personal, estoy convencido de que se podrían implementar muchas acciones de mejora en nuestras instituciones. Pongo por aquí algunas como ejemplo:

1.Trabajar por mejorar el liderazgo (participativo y orientado a objetivos), el sentido de pertenencia, la seguridad de los equipos y una comunicación efectiva y empática, mediante un programa de formación con adaptación local a cada entorno o necesidades particulares (directivos, cargos intermedios, profesionales…) e incorporar la creación de espacios de diálogo y la reflexión sobre propuestas de reforma de las estructuras físicas que faciliten canales de comunicación claros y efectivos. En este sentido aquí aporto una propuesta tipo de Taller.

2.Generar indicadores que midan el grado de trabajo en equipo y emprender acciones correctivas locales según resultados, ofreciendo herramientas metodológicas y técnicas para el análisis de los procesos y los resultados del trabajo en equipo y la identificación de áreas de mejora.

3.Establecer modelos organizativos que apoyen la creación de redes y estructuras que fomenten la participación e integración de los profesionales y los pacientes, en la toma de decisiones, desarrollando objetivos comunes y asegurándose que todos los miembros entiendan y compartan dichos objetivos.

Afinar en la metodología de la encuesta para aplicarla en cada organización, mencionar cómo implementar la propuesta de acciones de mejora y cómo medir el resultado de estas acciones e incluir ejemplos concretos de cómo se podría llevar a cabo cada acción propuesta, son elementos para explorar y a considerar. Aprovechar mejor las lecciones que nos dejó la pandemia, como el ejemplo de la atención multidisciplinar de los equipos COVID-19 en los hospitales, también me parece una estrategia clave.

El trabajo en equipo es fundamental en las organizaciones sanitarias y es evidente que existen aspectos a cambiar que deben ser abordados. Lejos de los estereotipos y los eslóganes, es relevante que las instituciones se adapten a las necesidades actuales y un entorno de incertidumbre. Toca trabajar para mejorar la toma de decisiones, la comunicación, el liderazgo, la integración de las diferentes categorías, el sesgo de género y la participación del paciente en los equipos. La implementación de las acciones aquí propuestas, u otras, seguro que tienen impacto en la calidad del trabajo y en la atención de las personas. Si bien la metodología de la encuesta puede ser afinada y adaptada a cada organización, me parece importante que exploremos esta realidad, actuemos para mejorar y midamos los resultados de estas propuestas u otras acciones. Cuando el propósito de nuestras organizaciones no es otro que el cuidado de otro ser humano, la importancia del equipo es clave y es responsabilidad de todos trabajar por su mejora.

Otras referencias en este mismo blog:

Mejorando el trabajo en equipo en nuestras organizaciones sanitarias. Disponible aquí.

El poder de los equipos ocultos. Disponible aquí.

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