El liderazgo clínico: Una herramienta clave para transformar la sanidad desde dentro.
Aprovechando el paréntesis que me ha brindado la llegada de un nuevo equipo directivo al Área de Gestión Sanitaria Sur de Sevilla, y tras haber dado un paso atrás para facilitar esta transición, me ha parecido oportuno compartir mi experiencia y seguir aprendiendo. El artículo que presento en esta entrada me ha resultado particularmente útil en este momento, ya que se centra en un aspecto que ha cobrado especial relevancia para mí en los últimos meses: el liderazgo clínico.
El liderazgo clínico es un concepto que ha ido ganando relevancia en los últimos años. La evidencia muestra que los clínicos que asumimos roles de liderazgo en la gestión de las organizaciones sanitarias aportamos una visión única que puede mejorar significativamente tanto la calidad de la atención como la eficiencia operativa. Sin embargo, el camino para integrar más clínicos en la gestión está lleno de desafíos. Como alguien que ha recorrido recientemente este camino, puedo corroborar que el salto de la clínica a la gestión no solo es necesario, sino también transformador, tanto a nivel personal como para el sistema sanitario en su conjunto.
El valor del liderazgo clínico
La participación de los clínicos en roles de gestión está cada vez más reconocida como un factor clave para mejorar el rendimiento organizativo. El informe Strengthening Clinical Leadership and Management, que ha caído recientemente en mis manos gracias a Miguel Ángel Máñez y que desarrolla la Health Foundation, subraya que los líderes clínicos aportan un conocimiento profundo del funcionamiento interno del sistema, lo que les permite tomar decisiones más informadas y efectivas. Estudios citados en dicho informe revelan que los hospitales con mayor presencia de clínicos en sus juntas directivas y equipos de gestión obtienen mejores resultados en cuanto a la calidad de los cuidados y su eficiencia operativa.
Esta evidencia refuerza una idea con la que muchos de nosotros estamos familiarizados: quienes hemos trabajado directamente con pacientes entendemos mejor las necesidades y realidades del día a día en el sistema sanitario. Sabemos cómo un pequeño ajuste en la gestión puede tener un impacto significativo en la calidad de la atención. En mi caso, dar el paso hacia la gestión me ha permitido aplicar ese conocimiento práctico para identificar las necesidades actuales del área de gestión sanitaria en la que he trabajado, optimizar procesos que benefician tanto a los pacientes como a los profesionales, y diseñar una hoja de ruta orientada a la transformación y mejora continua, adaptable a otros entornos.
Otro ejemplo de las ventajas que, según este artículo, ofrece el liderazgo clínico, es la capacidad para influir directamente en la implementación de nuevas tecnologías y procesos (algunos tan habituales como la gestión de las camas de los centros hospitalarios). El informe señala que los líderes clínicos están particularmente bien posicionados para facilitar la adopción de tecnologías digitales y en la comprensión de alternativas a la asistencia sanitaria convencional, algo cada vez más relevante en todos los entornos asistenciales donde nos movemos. En mi experiencia, los clínicos en roles de liderazgo no solo entendemos mejor los beneficios de estas herramientas, sino que podemos guiar a los equipos a través del cambio de manera más efectiva, generando confianza, escuchando y empatizando con las dificultades y, en última instancia, mejorando la adherencia a nuevos procesos.
Barreras para el liderazgo clínico
A pesar de sus evidentes beneficios, el liderazgo clínico aún enfrenta desafíos considerables. El informe identifica varias barreras que dificultan la integración de clínicos en roles de gestión, como la falta de formación adecuada y el escaso apoyo institucional. Muchos clínicos encuentran complicado hacer esta transición, ya que, en algunos casos, no existen programas formativos que les permitan desarrollar las competencias necesarias para gestionar equipos, recursos o presupuestos. Incluso cuando estos programas existen, suelen surgir dificultades de acceso, ya sea por la falta de tiempo, recursos financieros, o porque los contenidos no se ajustan de forma práctica a la realidad asistencial actual. Esto es especialmente relevante en un entorno incierto y en constante cambio, donde la práctica clínica se enfrenta cada vez más a la problemática de estar continuamente “apagando fuegos” en lugar de dedicarse a una gestión proactiva y planificada.
En mi caso, uno de los obstáculos fue precisamente la falta de formación en gestión. Al igual que muchos compañeros, mi formación se centró en la atención clínica, sin un enfoque en el desarrollo de habilidades de liderazgo o gestión organizativa. Tuve que buscar programas formativos y, en muchos casos, aprender sobre la marcha. Afortunadamente, he contado con algunos recursos que me han facilitado el camino. Herramientas como el blog de Jordi Varela, Avances en Gestión Clínica, el observatorio “La Gestión Importa” de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria, mi continua presencia en redes sociales, y una constante inquietud por estos temas, han sido catalizadores en mi aprendizaje. Además, realizar por mi cuenta actividades formativas más especializadas, aprovechar experiencias como la Escuela de Agentes del Cambio del NHS, y mirar al mundo empresarial en busca de respuestas ha sido de gran ayuda. Sin embargo, esta falta de formación no es solo un desafío personal — y, en muchos casos, una inversión que sale del bolsillo de cada uno — , sino un problema sistémico que debe ser abordado para facilitar que más clínicos hagan el paso hacia la gestión. Probablemente, la adaptación local de estas estrategias formativas sea otra hoja de ruta a explorar. En el sistema norteamericano, los programas de mentoría y formación acompañan desde el primer momento a los profesionales con inquietudes. Esta es una idea que ya propuse en el Área de Gestión Sanitaria Sur de Sevilla, con un programa de formación local para cargos intermedios, centrado en la idiosincrasia y particularidades del contexto local.
Otra barrera mencionada en el informe es la percepción de los roles de gestión dentro del propio ámbito clínico. Aunque la actitud hacia el liderazgo clínico ha mejorado con el tiempo, sigue habiendo una cierta resistencia cultural. En algunos entornos, la gestión es vista como un te has pasado “el lado oscuro”, y muchos clínicos ven estos roles como una distracción de lo que realmente importa: el cuidado de los pacientes. Esta mentalidad, aunque cada vez menos común, sigue siendo un obstáculo para que más clínicos consideren la gestión como una opción de carrera legítima.
Sin embargo, en mi experiencia, esta percepción debe cambiar. A medida que más clínicos asumimos roles de liderazgo y demostramos que es crucial mejorar el sistema desde dentro, empieza a consolidarse una nueva narrativa: la gestión no es una desviación del deber clínico, sino una extensión natural de este. Es una forma de garantizar que los pacientes reciban la mejor atención posible, optimizando los recursos y mejorando la eficiencia operativa, mientras que los profesionales disponen de las herramientas necesarias para centrarse en su verdadera labor: el cuidado de otro ser humano. Para lograrlo, necesitamos apoyo, y en este artículo se presentan excelentes ideas para avanzar en esa dirección.
Lecciones de los sistemas clínicamente liderados en Estados Unidos
El informe resalta las lecciones que el NHS puede aprender (y nosotros) de algunos de los centros médicos académicos más destacados de Estados Unidos, como la Mayo Clinic o el Cleveland Clinic, que han adoptado un enfoque casi exclusivamente clínico para gestionar la asistencia sanitaria. Estos centros han logrado un equilibrio exitoso entre las carreras clínicas, de investigación y de gestión, y han desarrollado una estructura clara y respetada para aquellos clínicos que desean avanzar en roles de liderazgo.
Una de las principales diferencias entre estos sistemas y el NHS, según el informe, es que en los Estados Unidos existe un respeto mucho mayor por los caminos de carrera gerencial entre los clínicos. Estos roles no solo son bien remunerados, sino que además cuentan con un apoyo formativo considerable. Los clínicos interesados en la gestión pueden acceder a programas de formación específicos desde etapas tempranas de su carrera, y sus responsabilidades gerenciales están protegidas para que no interfieran con su trabajo clínico o investigativo.
En mi experiencia, este es un aspecto que debemos mejorar considerablemente en nuestros sistemas de salud. Aunque existen programas formativos — como los ofrecidos por la Escuela Andaluza de Salud Pública — , la oferta sigue siendo limitada, y muchos clínicos no disponemos del tiempo o los recursos necesarios para acceder a ellos. En Andalucía, esta formación suele impulsarse una vez que ya se ha accedido a un puesto de responsabilidad directiva, lo cual, a mi parecer, es tardío. No fomenta vocaciones desde el inicio ni permite considerar el liderazgo clínico como una alternativa válida junto a la clínica o la investigación. Quizá, como sugiere el texto del artículo, sea necesario involucrarse en la formación desde etapas más tempranas, como la universidad o la formación MIR. La gestión clínica no debe verse como algo secundario, sino como un pilar fundamental para el buen funcionamiento del sistema. Es esencial contar con un camino claro y estructurado que permita a los clínicos interesados en estos roles avanzar sin sentirse aislados o sobrecargados.
Reflexión personal sobre el impacto del liderazgo clínico
Habiendo hecho el cambio de la clínica a la gestión, puedo afirmar que el liderazgo clínico ofrece una oportunidad única para influir directamente en el funcionamiento de nuestro sistema sanitario. A lo largo de mi carrera, primero como clínico, luego en la coordinación de la apertura del Hospital Muñoz Cariñanos en Sevilla, y más tarde como directivo, he visto cómo pequeños ajustes en la gestión de equipos y recursos pueden tener un impacto profundo en la calidad de la atención. Esto es especialmente relevante en contextos de alta presión, donde la eficiencia operativa y la calidad del cuidado están en constante tensión.
Otra de las lecciones importantes que he entendido tras estos meses de trabajo directivo es que el liderazgo clínico debe estar alineado con una estrategia más amplia de mejora organizativa. Como menciona el informe, el liderazgo clínico por sí solo no puede resolver todos los problemas de nuestras organizaciones, pero puede ser un catalizador para el cambio cuando se integra en una cultura organizativa que promueve la innovación, el aprendizaje continuo y la mejora de la calidad. En este sentido, iniciativas como la estrategia NHS Impact son fundamentales, ya que buscan, precisamente, crear un entorno donde los líderes clínicos puedan prosperar y liderar la transformación.
Un enfoque multifacético para el éxito
El informe concluye que para que el liderazgo clínico sea verdaderamente efectivo, debe formar parte de una estrategia de cambio multifacética. Esto incluye no solo mejorar el acceso a la formación y el desarrollo de habilidades, sino también crear culturas organizativas que valoren la colaboración, el aprendizaje y la innovación. En mi experiencia, el liderazgo clínico solo puede prosperar en entornos donde se fomente una cultura abierta y de mejora continua, y donde los clínicos tengan el espacio y el apoyo necesarios para liderar.
Este enfoque también implica que el liderazgo clínico debe ser parte de un esfuerzo más amplio para mejorar la gestión y la dirección en el sistema de salud. Los clínicos no deben ser los únicos líderes; se necesita una colaboración estrecha con gestores no clínicos para asegurar que el sistema funcione de manera eficiente y centrada en el paciente. Sin embargo, al incluir más voces clínicas en la toma de decisiones, nos aseguraremos de que las políticas y los procesos reflejen mejor las realidades y necesidades del cuidado de la salud.
Conclusión
El liderazgo clínico es una herramienta poderosa para transformar los sistemas de salud, pero para que sea efectivo, necesita ser apoyado por una infraestructura sólida de formación, desarrollo y apoyo organizativo. Como alguien que ha pasado por este proceso, puedo decir que la transición de la clínica a la gestión es desafiante, pero enormemente gratificante. Nos permite utilizar nuestro conocimiento y experiencia para mejorar el sistema desde dentro, garantizando que los pacientes reciban la mejor atención posible, entender mejor a los profesionales y que los recursos se utilicen de manera más eficiente.
Es importante destacar que un llamamiento a un mayor liderazgo y gestión por parte de los clínicos no debe interpretarse como una limitación o sustitución del rol de los gestores no clínicos. Tampoco significa que debamos dejar de trabajar en otras estrategias, como la profesionalización de los cargos directivos, algo que comparto y que en nuestro país promueven organizaciones como SEDISA. Ambos perfiles aportan un conjunto diverso de habilidades y perspectivas que enriquecen el sistema, y su colaboración es fundamental para lograr un equilibrio entre la experiencia clínica y la gestión operativa.
En definitiva, el liderazgo clínico no es simplemente una opción más para los profesionales de la salud, ni un “ahora es tu turno” que se asume a regañadientes como si fuera un “cáliz envenenado” o una obligación circunstancial. Es una vía esencial para transformar los sistemas sanitarios, garantizando que sean sostenibles, eficientes y centrados en el paciente. Aunque aún queda mucho por hacer para superar las barreras culturales y formativas, el futuro del liderazgo clínico está lleno de oportunidades. Para mí, esta transformación ha significado descubrir un ideal de mejora continua y una vocación profunda, a la que espero poder corresponder pronto desde un nuevo puesto de responsabilidad. Estoy convencido de que mi experiencia, alineada en gran medida con la hoja de ruta que plantea este artículo, debe tener continuidad para seguir trabajando, desde dentro, por y para los pacientes, así como por los profesionales, que son el verdadero corazón del sistema sanitario.
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