El buen juicio
“Los líderes con buen juicio escuchan lo que no se dice.
Se rodean de personas que les dirán lo que necesitan saber, no lo que quieren oír.
Piensan detenidamente sobre los riesgos de su decisión, incluso en los pequeños proyectos”.
Una buena elección depende de la capacidad para combinar nuestras cualidades personales con el conocimiento y la experiencia. Ocurre cuando nos formamos opiniones y tomamos decisiones en ausencia de datos claros o relevantes o de un camino a seguir evidente.
Este es el tema que aborda el artículo “The Elements of Good Judgment-How to improve your decision-making” que firma Sir Andrew Likierman en una reciente entrada de la siempre referente Harvard Business Review. Por su interés me animo a dejarla traducida e incorporar algunos matices personales al texto.
Dice el texto que todos somos capaces de tener diferentes puntos de vista y de interpretar pruebas, pero tomar decisiones en la gestión de un entorno complejo, como por ejemplo, el sanitario, necesita de una generosa dosis de “buen juicio”, y definir que es “buen juicio”, no parece tarea fácil.
Los expertos señalan que se trata de un instinto adquirido que combina una experiencia profunda con habilidades analíticas a nivel inconsciente, para producir una visión o reconocer un patrón que otros pasan por alto.
Me interesa el tema. Sin duda. En la gestión de nuestras instituciones sanitarias todos los días se toman decisiones, como ocurre cuando tratamos con los pacientes. Si nos podemos apoyar en la evidencia es una ayuda, pero cuando no disponemos de esta herramienta o hay diferentes caminos, ¿hasta qué punto se tiene en cuenta la perspectiva de las personas que se ven “afectadas” por nuestras determinaciones o las posibles consecuencias? ¿Puede ser un modelo para seguir la toma de decisiones compartidas? ¿Sería válido también entre profesionales o entre directivos y profesionales?
Dicen que los líderes con buen juicio tienden a ser buenos oyentes y lectores, capaces de escuchar lo que otras personas realmente quieren decir y, por lo tanto, pueden ver patrones que otros no ven. Disfrutan de experiencias y relaciones que les permiten reconocer paralelismos y analogías. Si no saben algo, conocerán a alguien que lo sabe y se apoyarán en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios y sacarlos de la ecuación. Son expertos en ampliar la gama de opciones que se estén considerando. Por último, al tomar una decisión, también consideran su implementación.
Sir Andrew Likierman define en esta entrada seis componentes básicos del buen juicio ofreciendo interesantes sugerencias sobre cómo mejorarlos. Vamos a ello.
Aprendizaje: Escucha atentamente, lee críticamente.
Un buen juicio requiere convertir el conocimiento en comprensión. Filtrar inconscientemente la información o no ser suficientemente críticos con lo que escuchamos o leemos puede que resulte en apresurar juicios erróneos. Y esta tendencia no mejora necesariamente con la edad. Muchas personas con un amplio historial de logros dejan desgraciadamente de escuchar en favor de pontificar.
Obtener información también requiere habilidades. Sobre todo aquella información que las personas no suelen ofrecer de forma voluntaria. La clave está en diseñar preguntas para obtener respuestas interesantes.
La sobrecarga de información, especialmente con material escrito es otro problema. Hacer caso a lo que no tiene sentido, también. Frente a semejante diluvio, resulta tentador omitir y recordar solo aquello que confirma nuestras creencias. Por ello, es importante pensar que la información debe tener calidad en lugar de cantidad. Tomar solo la palabra escrita es otro riesgo. Cuando escuchamos a la gente hablar buscamos pistas no verbales sobre la calidad de lo que escuchamos, mientras que cuando leemos carecemos habitualmente de este contexto.
Para mejorar: practica la escucha activa, lo que incluye captar las palabras que no se dicen e interpretar el lenguaje corporal. Cuidado con nuestros propios filtros o con nuestra actitud agresiva o defensiva que puede desalentar argumentos alternativos. Si la exposición es aburrida o te impacientas cuando escuchas, haz preguntas y comprueba las respuestas. Si te sientes abrumado por el material escrito obvia las conclusiones. Céntrate en las partes que tratan las preguntas y los problemas, en lugar de las que resumen el tema. Busca lagunas o discrepancias en lo que se dice o se escribe. Piensa de donde provienen los datos y los intereses de las personas que los suministran. Interésate en conocer información de personas con las que normalmente no estás de acuerdo. Por último, analiza la solidez de los datos que dispones; busca también discrepancias en las métricas e intenta entenderlas.
Confianza: busca diversidad, no validación.
El liderazgo no debe ser un esfuerzo en solitario. Podemos aprovechar las habilidades y experiencias de los demás para abordar una decisión. La calidad de nuestro juicio depende también de quién puede asesorarnos y de la confianza que depositamos en ellos.
Desafortunadamente es más fácil incorporar en esta tarea a personas que simplemente son eco de nuestros pensamientos y los validan.
Para mejorar: rodéate de personas que te digan lo que necesitas saber en lugar de lo que quieres oír. Alguien que no esté de acuerdo contigo podría ofrecerte el desafío que necesitas.
Experiencia: hazlo relevante pero no limitado.
Mas allá de los datos y de las pruebas pertinentes para tomar decisiones, los líderes ponen en práctica su experiencia. La experiencia da contexto y ayuda identificar posibles soluciones anticipándose a los desafíos. Si un líder ha tenido con anterioridad algo parecido a un desafío actual, es más fácil determinar áreas en las que concentrar energías y recursos.
Pero ojo, el éxito no es un sustituto confiable del juicio, como también advierte el artículo. Es tentador suponer que los éxitos del pasado son un signo de buen juicio (en algunos casos, puede serlo) aunque en otros puede ser atribuido a la suerte, a menudo arquitecto no reconocido del éxito. Y esto también es válido a la hora de evaluar el buen juicio de otra persona. No solo hay que mirar sus logros, hay que hacerse las siguientes consideraciones: ¿Te hace preguntas o solo está haciendo un discurso? ¿Cómo llegó a donde está y a quién escucha? ¿Qué tipo de entrenamiento ha hecho? ¿Le gusta desafiar sus propias suposiciones?
Para mejorar: piensa en si te basas en tu propia experiencia para tomar decisiones. Revisa juicios previos para identificar qué salió bien y qué salió mal, incluyendo si te basaste en la experiencia correcta o si las analogías que hiciste fueron las apropiadas. Reescribir la historia es un reto. Puede ser útil compartir las conclusiones con otras personas que podrían tener una visión diferente de la misma experiencia. No hay nada mejor en esta circunstancia que reclutar a un amigo inteligente que pueda ser un crítico neutral. En segundo lugar, especialmente si eres un líder joven, trabaja para ampliar tu experiencia o si tienes amplia experiencia evita caer en la rutina cuando tomes decisiones.
Desapego: identificar y luego desafiar los sesgos.
A medida que se procesa la información y se aprovecha la diversidad del conocimiento personal o el de otras personas, es importante, sigue el artículo, entender y abordar nuestros propios sesgos. La capacidad de separarse, tanto intelectual como emocionalmente, es un componente vital del buen juicio además de una habilidad difícil de dominar. Los sesgos cognitivos como el anclaje, la confirmación y la aversión al riesgo o el apetito excesivo hacia el mismo, son influencias omnipresentes en las decisiones que tomamos las personas.
Para mejorar: comprende y acepta diferentes puntos de vista. Anima a las personas a participar en juegos de rol y simulaciones, lo que puede proporcionar un espacio seguro para la disidencia y para aportar diferentes puntos de vista. En el proceso de la toma de decisiones asegúrate en primer lugar de poner los segos encima de la mesa. Duda del juicio de cualquier persona que admita que no se equivocará.
Opciones: cuestionar el conjunto de soluciones ofrecido.
Al tomar una decisión, a menudo se espera que el líder elija entre al menos dos opciones formuladas y presentadas. Pero los líderes inteligentes no aceptan que esas opciones sean lo único que hay. Casi siempre existen otras opciones como no hacer nada, retrasar una decisión hasta que haya más información disponible, o llevar a cabo una prueba por tiempo limitado o un proyecto piloto.
En la mayoría de los casos, un buen juicio requiere reflexión antes de actuar. Una pausa puede hacer que evitemos las emociones siendo más probable que solicitemos más información, formulemos nuevas opciones o evaluemos de nuevo si un proyecto es factible. Aunque a veces hay que actuar rápido. Si nos encontramos en una situación como esta, el artículo nos sugiere que nos hagamos antes tres preguntas rápidas: ¿Tiendo a actuar impulsivamente y luego me arrepiento? ¿No tengo suficiente experiencia relevante? ¿Hay mucho en juego? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es si, piensa bien en lugar de reaccionar con tus instintos.
Retrospectivamente muchos fallos de juicio son inevitables simplemente porque no se consideraron opciones importantes (y el riesgo de consecuencias imprevistas). En esto influyen muchos factores como puede ser la propia aversión al riesgo por parte de personas que ofrecen respuestas potenciales. Explorar a fondo el conjunto de soluciones es clave para el ejercicio del juicio de un líder. Asegúrate que tu equipo ofrezca toda la gama de opciones y posibilidades, contrarrestando los temores y los sesgos. Cuando se pueden debatir todas las alternativas, es más probable que el resultado sea más correcto.
Para mejorar: cuestiona la información mal presentada y busca hechos importantes que se echen en falta, así como la ponderación de las variables de las que dependen los argumentos. Ten en cuenta los riesgos asociados con las soluciones novedosas y busca oportunidades desarrollando pruebas piloto. Pregúntate quién ha podido tener mejor juicio. Piensa en las consecuencias personales si la solución funciona o si falla. Consulta a aquellos en los que confías. Si no hay nadie, o no hay tiempo suficiente, intenta imaginar lo que haría alguien en quién confías. Aclara las reglas y las cuestiones éticas porque te ayudaran a filtras las elecciones. Por último, no tengas miedo de considerar opciones radicales. Hablar sobre ellas puede hacer caer en la cuenta de que algunas opciones son menos radicales y valdría la pena considerarlas, o bien gracias a esta propuesta, facilitar que las personas puedan simplemente hablar.
Entrega: Factor en la viabilidad de la ejecución.
Podemos tomar todas las decisiones estratégicas correctas, pero terminar perdiendo se no ejercemos juicio sobre cómo y quién ejecutará las decisiones. Al revisar los proyectos, los líderes inteligentes piensan detenidamente sobre los riesgos de la implementación y presionan para aclarar cómo va a ser la ejecución por parte sus defensores. Un líder con buen juicio se anticipa a los riesgos y sabe quién los gestiona mejor. Puede que esa no sea la persona a la que se le ocurrió la idea. En términos generales el estilo, la creatividad y la imaginación no siempre van acompañados de la capacidad de ejecución.
Para mejorar: Al evaluar una propuesta, asegúrate que la experiencia de las personas que la recomiendan coincida estrechamente con el contexto. Si señalan un trabajo anterior, sugiere que expliquen por qué ese trabajo es relevante para la situación actual y haz que los defensores cuestionen sus suposiciones intentando sacar a la luz lo que podría causar el fracaso de una propuesta.
CONCLUSIÓN:
Los líderes necesitan muchas cualidades, pero detrás de ellas está el buen juicio. Los que tienen ambición, pero no juzgan, pierden. Los que tienen carisma, pero sin juicio, llevan a sus seguidores en una dirección equivocada. Aquellos con pasión, pero sin juicio se lanzan hacia terrenos erróneos. Los que tienen impulso, pero sin juicio, se levantan temprano para hacer las cosas equivocadas. La pura suerte y otros factores que escapan a nuestro control pueden determinar el éxito final. Un buen juicio apilará las cartas a nuestro favor.
He aprendido mucho con esta lectura. Me queda tarea por delante. Conocerme mejor, madurar, buscar y seguir compartiendo mis inquietudes. Por unas decisiones lo más correctas posibles. En nuestras manos están las vidas de otras personas. Va en ello el esfuerzo. Es inevitable.
Ahora cuando cae la tarde me he acordado de Shakespeare quién habla del recto juicio en el epílogo de su personaje Puck en “El Sueño de una noche de Verano”:
“La lengua de hierro de la medianoche ha dado las doce. Amantes, al lecho; es casi la hora de las hadas. Temo que durmamos hasta muy entrada la mañana. Y si nosotros, vanas sombras, os hemos ofendido, ha sido con nuestra mejor intención. Eso debéis pensar, que no venimos a ofender, sino de buena voluntad. Mostrar nuestro deseo de servíos, he aquí el verdadero principio de nuestro fin. Por tanto, venimos, pero no venimos. Por dar regocijo no estamos aquí. Para daros pena ya están los actores, con su papel. Esta obrita, diez, doce palabras, nada de particular a menos que os haya gustado nuestra buena voluntad, el sobrehumano esfuerzo y la crudelísima labor que hemos echado sobre nuestras espaldas, para agradaros. Pensad solo esto, y todo está arreglado; que os habéis quedado aquí durmiendo mientras han aparecido esas visiones. Y esta débil y humilde ficción no tendrá sino la inconsistencia de un sueño. Amables espectadores, no nos reprendáis; si nos concedéis vuestro perdón, nos enmendaremos. Y a fe de honrado Puck, que, si hemos tenido la fortuna de escaparnos ahora del silbido de la serpiente, procuraremos corregirnos lo antes posible; de lo contrario, llamad a Puck embustero. Así, pues, buenas noches a todos. Queridos amigos, a dormir. Dadme vuestras manos, si es que somos amigos y Puck os restituirá con resarcimiento”.
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