El atractivo de las altas hospitalarias tempranas en día: ¿lógica aparente o mito institucional?

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Un paciente en urgencias esperando horas por una cama disponible en planta de un hospital. Un equipo en la sala presionado para priorizar altas antes del mediodía. Este es el día a día en muchos hospitales. Pero, ¿estamos seguros de que esta estrategia es realmente efectiva?

Una de las preocupaciones más frecuentes tanto para los gestores como para los clínicos es la disponibilidad de camas en los hospitales. Con una creciente presión en los servicios de urgencias y la búsqueda constante de alternativas a la asistencia convencional (porque no siempre se trata de aumentar el número de camas), garantizar que los pacientes no esperen en urgencias y suban pronto a las plantas (evitando los efectos perjudiciales que esto conlleva), es un reto fundamental de nuestras organizaciones. Esta problemática se intensifica en invierno, cuando la saturación en los servicios de urgencias llega a su punto más crítico, dejando en evidencia las limitaciones del sistema sanitario actual.

El atractivo de las altas tempranas y su lógica aparente

Ante este escenario, la estrategia de dar altas hospitalarias antes del mediodía se ha convertido en un mantra habitual. Con frecuencia se presenta como una solución para aliviar los cuellos de botella en urgencias y optimizar el flujo hospitalario. Algo que parece de sentido común. El final de la mañana suele ser el momento en que se producen movimientos y traslados de pacientes: las salidas de las unidades de cuidados intensivos (UCI), la finalización de la actividad quirúrgica de la mañana, las sobrecargadas áreas de recuperación post-anestésica o la propia presión de urgencias, condicionan que, a primera hora de la tarde, se concentre un hervidero de órdenes y movimientos en los servicios de admisión de nuestros hospitales. Estos, de forma paciente, tratan de “encajar” las piezas del puzzle. No siempre con facilidad. La mayor parte de las veces con presión, sobre todo cuando el número de camas libres escasean. Abro un paréntesis para alabar su trabajo, no siempre reconocido, en una actividad tan necesaria e importante para los hospitales.

Concentrar el alta de pacientes antes de mediodía promete ordenar este proceso, facilitando que las camas estén disponibles para nuevos ingresos a tiempo. Desde una perspectiva administrativa, esta estrategia parece tener sentido. Un hospital donde las camas se liberan antes permite gestionar mejor los picos de demanda y reducir el tiempo de espera en urgencias. Sin embargo, ¿esta práctica está realmente respaldada por la evidencia científica? ¿Es una solución efectiva o simplemente hacemos algo “sin motivo”?

He tenido la oportunidad de leer una interesante entrada de la revista Journal of Hospital Medicine (que es la revista de la Sociedad Americana de Hospitalistas), donde precisamente se ahonda en este tema. Se puede consultar aquí: https://shmpublications.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/jhm.13367.

La evidencia: ¿realmente mejora el flujo hospitalario?

El artículo del Journal of Hospital Medicine examina críticamente esta práctica y revela que la evidencia científica que la respalda es limitada y, en muchos casos, contradictoria. Entre los hallazgos más destacados, se incluyen:

1. Resultados inconsistentes: Algunos estudios muestran mejoras en la dinámica hospitalaria, pero estas suelen estar asociadas a intervenciones simultáneas, como la incorporación de más personal o sistemas informáticos más avanzados. Por tanto, no está claro si las altas tempranas por sí solas son responsables de estas mejoras.
2. Ausencia de beneficios significativos: Otros estudios no han encontrado relación entre las altas por la mañana y una reducción en los tiempos de espera en urgencias o la estancia media hospitalaria.
3. Impactos negativos: En algunos casos, la insistencia en dar altas tempranas ha llevado a un aumento en la estancia media hospitalaria, dado que los pacientes no están completamente preparados para el alta y sufren reingresos o requieren un mayor seguimiento posterior al alta.
4. Validez limitada: Muchos de los estudios con resultados positivos se realizaron en grandes centros de referencia, lo que dificulta generalizar sus conclusiones a hospitales más pequeños o con características organizativas diferentes.

En resumen, la estrategia de altas tempranas carece de una base científica sólida que justifique su adopción como indicador universal de eficiencia hospitalaria.

Impacto en profesionales y pacientes

Más allá de los resultados en la gestión del flujo hospitalario, esta práctica puede tener implicaciones negativas sobre los principales actores del sistema: los profesionales y los pacientes.

Profesionales

• Interrupción del trabajo clínico: En un estudio, la presión por dar altas tempranas aumentó las transferencias de pacientes desde urgencias a las plantas durante las horas más críticas del día, interrumpiendo el flujo normal de trabajo del personal sanitario.
• Compromiso del aprendizaje: Residentes de medicina interna señalaron, en otro trabajo, que esta estrategia afecta las rondas educativas, reduciendo el tiempo para discutir casos y profundizar en el aprendizaje clínico.

Pacientes

• Satisfacción incierta: No hay consenso sobre cómo perciben los pacientes esta medida. Mientras algunos podrían beneficiarse de una mayor rapidez en la gestión, otros pueden sentirse apresurados o desatendidos si su alta no responde a su situación clínica y social. Los pacientes no solo necesitan ser dados de alta, sino ser dados de alta de manera adecuada, con la seguridad de que tienen un plan claro y coordinado para su recuperación.
• Mayor riesgo de reingresos: La práctica de altas precipitadas puede traducirse en reingresos evitables, especialmente en pacientes con condiciones más complejas que requieren una planificación cuidadosa.

Un cambio de enfoque: Propuestas alternativas

En lugar de insistir en soluciones parciales como las altas tempranas, es crucial adoptar un enfoque más integral y basado en evidencia. Algunas estrategias propuestas en el artículo incluyen:

1.Planificación precoz (desde el momento del ingreso) y personalizada del alta, centrándose en las necesidades individuales de los pacientes: En lugar de una hora arbitraria, el texto aboga por dar de alta a los pacientes cuando estén médicamente listos. Es decir, considerando su estado de salud, las necesidades de atención post-alta y las circunstancias personales. Lo que requiere, desde mi perspectiva y experiencia, coordinarse con el equipo de profesionales de planta y apoyarse en herramientas digitales y listas de verificación (los famosos checklist). Además, es fundamental fomentar un mejor trabajo en equipo, reduciendo la alta rotación de profesionales. Como ya comenté en una entrada anterior, he podido observar de manera negativa los efectos de esta rotación tras mi reciente reincorporación a la asistencia.

2.Gestión sistémica del flujo hospitalario: el movimiento de los pacientes es un proceso que no se puede resolver con soluciones simplistas. Trabajamos en organizaciones complejas. Es necesario un enfoque que involucre múltiples estrategias, un análisis de datos para evaluar su efectividad y adaptarnos a las necesidades específicas de cada centro hospitalario. En mi experiencia, esto es posible. Lo hicimos durante la pandemia en el Hospital Militar en Sevilla (actual Muñoz Cariñanos) combinando las siguientes estrategias:

• Una coordinación unívoca para un equipo multidisciplinar con diferentes categorías profesionales y especialidades médicas, apoyada en un mapeo de camas a tiempo real y sinergias establecidas con las urgencias de los diferentes hospitales de Sevilla.
• Una asignación de actividad transparente y a tiempo real: que permitía trabajar individualmente con las cargas y distribuir la tarea para que profesionales “con menos carga” (tanto enfermeras, como médicos) pudieran atender ingresos desde primera hora de la mañana.
• Una coordinación multidisciplinar de los ingresos y altas con las enfermeras, que asignaban las habitaciones según complejidad de cuidados; y con admisión, con un circuito ágil y eficiente de solicitud y gestión de ambulancias.
• Más y mejor trabajo en equipo y un liderazgo clínico comprometido.
• Transferencias regladas de la información logística de camas disponibles y movimientos, así como clínica a la guardia y a los profesionales que trabajaban reforzando el fin de semana, con preparación de altas.
• Seguimiento telefónico proactivo al alta de pacientes frágiles.

Todas estas y otras cuestiones (seguro replicables en otros entornos hospitalarios) demostraron que es posible optimizar el flujo hospitalario sin recurrir excesivamente a las altas tempranas y nos facilitaba la disponibilidad de unas 20–30 camas diarias libres (incluyendo sábados y domingos) desde primera hora de la mañana; aproximadamente un 21% de la capacidad de hospitalización de pacientes en dicho centro durante la pandemia. Como parte del equipo y coordinador de la actividad de la planta, comprobé de primera mano que todo ello mejoró la experiencia de pacientes y profesionales, el compromiso, el sentido de equipo y pertenencia, junto con otros indicadores como la estancia media o los resultados en salud sin identificar un mayor reingreso hospitalario.

3.Uso de modelos matemáticos y sistemas tipo “torre de control”: La “teoría de olas” y otros modelos matemáticos mencionados en el artículo del Journal of Hospital Medicine, pueden ser una herramienta clave para modelar y prever el flujo de pacientes. Aunque estas ideas puedan parecer ciencia ficción, hospitales como el Hospital General de Singapur ya están liderando el camino con sistemas centralizados de gestión, actuando como una auténtica “torre de control”. Allí, su Unidad de Gestión de Camas coordina en tiempo real la demanda y disponibilidad, optimizando recursos y reduciendo tiempos de espera.

Un enfoque similar ha sido adoptado en UCHealth, en Colorado, donde se utilizan plataformas avanzadas como iQueue for Inpatient Beds. Estas herramientas combinan modelos matemáticos para gestionar el flujo de pacientes de forma proactiva, ajustándose a las necesidades en tiempo real.

En España tenemos otros dos interesantes ejemplos de esta estrategia: el hospital Sant Joan de Déu de Barcelona y El Hospital Universitari General de Catalunya.

Integrar expertos en análisis de datos, ingenieros y matemáticos en los equipos hospitalarios, junto con soluciones digitales, no solo reduce la burocracia y la variabilidad, sino que transforma radicalmente la gestión operativa, mejorando la experiencia de pacientes y profesionales.

4.Una investigación multicéntrica rigurosa. Es urgente realizar estudios bien diseñados que analicen el impacto real de diversas estrategias sobre el flujo hospitalario, incluyendo las altas tempranas, para guiar decisiones basadas en datos y no en suposiciones.

Conclusión

Las altas hospitalarias antes del mediodía son un ejemplo de cómo en la gestión sanitaria a veces adoptamos prácticas que, aunque lógicas en apariencia, carecen de respaldo sólido. Para avanzar, necesitamos alejarnos de soluciones rápidas y propagandísticas, apostando por un enfoque más estratégico, centrado en las necesidades de los pacientes y basado en evidencia científica.

En definitiva, el reto no es liberar camas temprano, sino garantizar que las decisiones que tomamos como gestores y clínicos estén realmente orientadas a mejorar los resultados y a optimizar nuestros recursos. La verdadera eficiencia no se mide en altas rápidas, sino en un sistema que funcione para las personas, no solo para las métricas. Abandonemos soluciones simplistas y enfoquémonos en lo que realmente importa: ofrecer una atención digna, segura y centrada en las personas. Construyamos hospitales que no solo faciliten camas, sino que liberen también confianza, seguridad y bienestar para pacientes y profesionales. La verdadera transformación empieza cuando dejamos de hacer ‘lo que siempre se ha hecho’ y ponemos la evidencia y las personas en el centro de todas nuestras decisiones. Como profesionales de la salud, tenemos el poder de liderar este cambio y construir un sistema más humano y eficiente. ¿Estamos listos para asumir ese reto?

Otras referencias de apoyo y reflexión:

Destino, L., Bennett, D., Wood, M., Acuna, C., Goodman, S., Asch, S. M., & Platchek, T. (2019). Improving patient flow: Analysis of an initiative to improve early discharge. Journal of Hospital Medicine, 14(1), 22–28.
DOI: 10.12788/jhm.3133

Este artículo analiza una iniciativa dirigida a mejorar el flujo de pacientes en hospitales mediante estrategias para fomentar las altas tempranas, evaluando su impacto en la eficiencia operativa y la experiencia del paciente.

Patel, H., Morduchowicz, S., & Mourad, M. (2017). Using a systematic framework of interventions to improve early discharges. The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 43(4), 189–196.

https://www.jointcommissionjournal.com/article/S1553-7250(16)30093-9/abstract

Este estudio aborda cómo las altas hospitalarias tardías pueden generar cuellos de botella en las admisiones y afectar negativamente el flujo de pacientes. Mediante un marco sistemático de intervenciones, los autores buscan mejorar las altas tempranas, reduciendo las demoras en las altas y optimizando el flujo de pacientes en el hospital.

Vallejo, N. Altas hospitalarias tempranas durante el día: misión imposible. Impacto sobre los pacientes. Medium.

Altas hospitalarias tempranas durante el día, ¿misión imposible? ¿impacto sobre los pacientes?

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