De la jerarquía al liderazgo distribuido: un nuevo poder para nuestras organizaciones sanitarias

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La organización sanitaria tradicional está históricamente marcada por un modelo jerárquico rígido: una estructura en la que el poder fluye de arriba hacia abajo, concentrado en las manos de unos pocos. Un modelo que ha permitido mantener el control en entornos complejos. Pero, en un mundo cambiante, donde la agilidad y la innovación son esenciales, llevamos un tiempo evidenciando sus limitaciones. ¿Es posible transformar esta estructura sin perder la solidez que requiere el ámbito sanitario?

La respuesta podría encontrarse si proporcionamos un enfoque organizativo que priorice la colaboración, la transparencia y el liderazgo distribuido, entendiendo el poder como algo que fluye y no como algo que se acumula. ¿Podría este enfoque tener el potencial de rediseñar profundamente nuestras instituciones sanitarias, no solo en términos de eficiencia, sino también en su capacidad de adaptación y respuesta?

Rompiendo la jerarquía: hacia un liderazgo distribuido

En el modelo actual, las decisiones estratégicas y operativas son tomadas por unos pocos: directivos, jefes de servicio y líderes clínicos que representan el vértice de una pirámide. Si bien esta estructura ha sido útil para gestionar entornos previsibles, se vuelve lenta y rígida en escenarios de incertidumbre, donde la innovación y la agilidad son claves.

A mi ver genera además otros problemas: excesiva burocracia, desconexión del profesional, aumento del gap directivo-trabajador-paciente, mala comunicación, resistencia al cambio o una visión cortoplacista.

En este contexto, un modelo de liderazgo distribuido, permitiría:

• una toma de decisiones en red, involucrando a equipos multidisciplinares y desarrollando procesos participativos.
• cada profesional, independientemente de su rol, tendría la oportunidad de liderar según sus competencias y el contexto.

Esta transformación no implica la eliminación de una autoridad formal, sino su reconceptualización. La autoridad ya no solo reside en el cargo, sino en la capacidad de inspirar, conectar y movilizar al equipo.

La transparencia como motor de confianza

El tradicional hermetismo organizativo imperante en nuestras instituciones -donde las decisiones financieras, estratégicas, de recursos o de evaluación permanecen fuera del alcance del equipo– genera en mi opinión desconfianza, pero sobre todo desconexión. En contraste, incorporar un modelo más transversal exigiría, por tanto, mayor transparencia:

• Acceso compartido a la información necesaria para las dinámicas de trabajo diario: recursos, métricas de desempeño y decisiones estratégicas que puedan ser compartidas y conversadas en todos los niveles.
• Cultura de rendición de cuentas horizontal: con una evaluación abierta, entre sí, promoviendo un entorno de mejora continua basado en la confianza.

Esto no solo vendría a reforzar el compromiso de los profesionales, sino que también alimentaría una cultura organizativa donde todos podamos sentir que somos parte activa del cambio.

De silos a ecosistemas colaborativos

Una de las principales barreras en las organizaciones sanitarias que perpetúa este esquema vertical es el trabajo en silos: médicos, enfermeras, directivos, cargos intermedios operan a lo largo de la jornada de trabajo de forma aislada, con lentos sistemas de comunicación, donde la información fluye de arriba a abajo, limitando el intercambio de ideas y la creación de soluciones integrales.

Una distribución más horizontal del poder abogaría por la creación de equipos autogestionados, interdisciplinares y con autonomía para:

• Resolver problemas de manera más ágil.
• Diseñar y mejorar procesos sin depender exclusivamente de la dirección.
• Reconocer y aprovechar el valor de todos los integrantes, desde el personal de limpieza hasta los especialistas más experimentados.

Este enfoque que, por cierto, imperó durante la pandemia en los equipos multidisciplinares para la atención de los pacientes covid, no solo mejoraría la calidad del trabajo, sino que también fortalecería los vínculos entre los equipos, promoviendo una cultura de respeto y aprendizaje compartido.

Agencia profesional: el profesional como creador, no ejecutor

En el modelo tradicional, los profesionales somos percibidos como ejecutores de directrices establecidas por directivos o normativas. Este enfoque limita nuestra creatividad y capacidad de innovación. Esta dinámica tiene que cambiar:

• promoviendo una verdadera autonomía del profesional, donde cada individuo puede proponer, diseñar e implementar mejoras dentro de su ámbito.
• fomentando un pensamiento crítico: cuestionar procesos y normativas no se penaliza, sino que se valora como un acto de responsabilidad profesional.

Esto traduciría que los profesionales no solo cumplamos funciones operativas, sino que también participemos en la creación de nuestras propias organizaciones, combinando el deseo de hacer algo que traduzca un significado y la obtención de mejores habilidades y resultados.

Para los escépticos, autonomía no es igual a caos o ausencia de normas. Se trata de aplicar nuevas reglas para la toma de decisiones y prácticas para facilitar la tarea y el modelo de interacción. El debate no es solo jerarquía vs. otros modelos. Se trata de pensar si nos queremos organizar de otra manera y cómo lo haríamos. No se trata de desprenderse solo de algunos aspectos de la jerarquía, sino de trabajar en cómo daríamos respuesta a procesos organizativos fundamentales.

Retos y oportunidades del nuevo poder organizativo

Implementar un modelo basado en una estrategia distribuida y más transversal en el sector sanitario no está exento de desafíos:

• Evitar la fragmentación: La descentralización debería ir acompañada de mecanismos claros de coordinación, de relación y de toma de decisiones.
• Superar la resistencia al cambio: Muchos profesionales podrían sentir inseguridad ante la pérdida de estructuras jerárquicas tradicionales.
• Garantizar la equidad: En un entorno horizontal, es crucial evitar que las voces más fuertes opaquen las contribuciones de otros.

Sin embargo, las oportunidades superan los retos. Un modelo organizativo basado en una organización más plana y menos jerárquica no solo mejoraría la satisfacción profesional, sino que facilitaría un entorno más adaptable, resiliente y capaz de responder a las necesidades de un sistema sanitario en constante transformación.

Sin embargo, cabe señalar que otros modelos organizativos no solo implican nuevas estructuras, también es necesario un liderazgo que trate a los profesionales como adultos, entender y trabajar por un adecuado clima laboral y fomentar una cultura de auténtica participación.

La importancia de las reglas dinámicas para sostener el cambio

En la transición hacia un modelo más distribuido, no debe bastar solo con descentralizar el poder; es necesario establecer reglas claras y procedimientos compartidos que guíen las interacciones, tomen decisiones colectivas y aseguren la cohesión organizativa. Como plantea Frederic Laloux en su obra sobre organizaciones evolutivas, un cambio real requiere diseñar nuevas prácticas relacionales, donde los valores de transparencia, confianza y autonomía no solo sean principios abstractos, sino que se traduzcan en herramientas y dinámicas concretas.

Por ejemplo:

• Procesos de toma de decisiones compartidos: Establecer metodologías, como el consenso integrador o las decisiones por asesoramiento, que permitan equilibrar la autonomía individual con las necesidades colectivas.
• Sistemas de comunicación abiertos: Implementar plataformas y protocolos que fomenten un flujo continuo de información relevante para todos los niveles, evitando la creación de nuevos “micro-silos”.
• Normas de autorregulación: Diseñar mecanismos para que los equipos gestionen conflictos, retroalimenten su desempeño y mantengan su compromiso sin necesidad de supervisión jerárquica constante.

Este marco no debe ser rígido ni impositivo, sino dinámico y adaptativo, capaz de evolucionar con las necesidades de la organización. Se trata de dar estructura al cambio sin sofocar su flexibilidad, y de garantizar que cada profesional no solo tenga un rol claro, sino también herramientas para asumirlo con plena responsabilidad. Es esencial, por tanto, construir un marco normativo que no solo facilite el cambio, sino que también lo sostenga. Hay muchos ejemplos sobre ello en el mundo empresarial. Sugiero explorar la web de The Corporate Rebels para profundizar en modelos organizativos innovadores y aplicables a distintos sectores. Un ejemplo destacado dentro del ámbito sanitario es el de la compañía holandesa Buurtzorg, que ha revolucionado los servicios de atención domiciliaria mediante un enfoque basado en la autonomía y la horizontalidad.

Buurtzorg ha eliminado las jerarquías tradicionales y opera a través de pequeños equipos autogestionados de enfermeros, quienes tienen la capacidad de organizarse, tomar decisiones y priorizar las necesidades de los pacientes de manera independiente. Este modelo no solo ha mejorado la calidad de la atención, sino que también ha reducido significativamente los costos administrativos y ha aumentado la satisfacción tanto de los profesionales como de los pacientes. Su éxito es un claro ejemplo de cómo el liderazgo distribuido y las estructuras flexibles pueden transformar el sistema sanitario.

Una llamada al cambio

Otro modelo de organización sanitaria no es una utopía, sino un cambio de paradigma necesario. Significa pasar de una estructura rígida y vertical a un ecosistema dinámico, donde el conocimiento fluye libremente, las decisiones se toman colectivamente y todos los profesionales tienen la capacidad de liderar. Este enfoque no solo tiene el potencial de transformar nuestras organizaciones sanitarias, sino también de humanizarlas, haciendo que el poder deje de ser una herramienta de control para convertirse en una fuerza de creación y conexión.

El desafío está en nuestras manos. ¿Estamos dispuestos a liderar este cambio? ¿Están los profesionales dispuestos a asumir el liderazgo que les corresponde? ¿Cederán los directivos y los mandos intermedios parte de su poder para aplanar las jerarquías en las instituciones? ¿Seremos capaces de aprovechar herramientas como el trabajo en equipo, la transversalidad y lo multidisciplinar para generar un cambio real? ¿Tenemos suficiente confianza en que los profesionales no se relajarán ante la autonomía? ¿O pensamos que carecen de las competencias necesarias para autogestionarse? Y finalmente, si logramos implantar la autogestión, ¿qué papel tendrían los directivos y cargos intermedios en este nuevo modelo?

El cambio no será sencillo, pero las oportunidades que ofrece son infinitas. Ahora más que nunca, es momento de liderar.

#cambiahospital