CINCO AÑOS DEL MOVIMIENTO CAMBIA HOSPITAL. Desafíos para la transformación de nuestro sistema sanitario.

Hace un año, compartí en Medium una reflexión sobre los cuatro años del movimiento en redes sociales con el hashtag #cambiahospital. Ahora, al llegar al quinto aniversario, reflexiono sobre las experiencias pasadas y comparto algunas ideas clave sobre el sistema sanitario, sus desafíos y los cambios necesarios desde mi modesta perspectiva; así cerramos el 2023 y empezamos también el 2024 con nuevos propósitos de mejora.

Este ejercicio reflexivo cobra importancia además porque coincide con mi participación en las actividades formativas para directivos sanitarios de la Escuela Andaluza de Salud Pública de ese año. Un foro ideal para trabajar reflexiones, autocriticar constructivamente y ofrecer claves con enfoques innovadores en la gestión sanitaria.

Añado además que este segundo semestre del año está siento particularmente intenso. He asumido la dirección médica del área de gestión sanitaria sur de Sevilla (tras un año y medio en su subdirección hospitalaria) lo que me ofrece nuevos retos y perspectivas. También me ha ofrecido la suerte de encontrar nuevos compañeros de viaje y un equipo de excelentes profesionales.

Empecemos…

Los desafíos del sistema:

Nuestro sistema de salud enfrenta desafíos persistentes, desde el cambio en el perfil epidemiológico de las enfermedades hasta la limitación de nuestros recursos. La carga de la edad avanzada y enfermedades crónicas ha aumentado la demanda de servicios, sobrecargando instituciones y agotando a profesionales. Además, la rigidez y burocracia limitan nuestra eficacia.

Envejecimiento Poblacional y Cambios Emergentes:

El envejecimiento de la población presenta desafíos más allá de las estrategias actuales. Necesidades emergentes en un mundo cambiante exigen accesibilidad, inmediatez y resolutividad, impulsando la importancia de estrategias digitales y un apoyo mayor para que nuestras organizaciones faciliten la innovación y el emprendimiento.

Incorporación del Paciente y Sostenibilidad:

Incorporar al paciente en la toma de decisiones y en la planificación asistencial es crucial. A pesar de la incertidumbre global, debemos buscar respuestas eficaces y sostenibles, construyendo organizaciones flexibles y resilientes.

Pandemia como Motor de Cambios:

La pandemia ha sido un agente de cambios, pero la vuelta a la normalidad mediante eslóganes ha dejado atrás un mundo transformado y paradójicamente, un sistema sanitario roto. La importancia de escuchar a las personas y liderar con empatía y compasión se destaca, especialmente tras las manifestaciones por la mejora de la Atención Primaria en Madrid el otoño de 2022.

Esperanza en la Transformación:

A pesar de las dificultades, experimentamos momentos transformadores, como la puesta en marcha del Hospital Militar en Sevilla. Aunque no se consolidó la propuesta de un nuevo modelo orientado en áreas asistenciales de conocimiento en torno al paciente, experiencias como estas, siguen ofreciendo valiosas lecciones. La noticia sobre un nuevo modelo organizativo en el Vall d’Hebron en Cataluña genera también esperanza y demuestra que cambios innovadores son posibles.

Se acerca un nuevo año:

Para este cierre de 2023 y comienzo de 2024, es crucial pensar en impulsar estrategias verdaderamente transformadoras. En esta visión, destaco cinco pilares esenciales: la digitalización de la medicina, la medicina de precisión, la inteligencia artificial, la experiencia del paciente y la búsqueda de resultados en salud. Además, subrayo de nuevo, la importancia de buscar nuevos modelos organizativos, la sostenibilidad y nuestro impacto en la huella de carbono, nuestra eficiencia y, sobre todo, el papel de atención primaria.

Y considero fundamental contar con el respaldo de la administración para llevar a cabo estas transformaciones. Ese respaldo tiene que basarse en la escucha, en la confianza y en separar lo político de lo técnico. En ocasiones, nos enfrentamos a confusas directrices que no encajan adecuadamente con las necesidades de pacientes y profesionales. Necesitamos, asimismo, incorporar la evaluación de lo que hacemos con obtención de resultados en salud que impulsen un trabajo más colaborativo entre niveles, la implementación de enfoques innovadores, la participación activa de los pacientes y el reconocimiento de los profesionales.

Es esencial abordar los desafíos de nuestro sistema de salud con una estrategia que no se base exclusivamente en indicadores clásicos (estructura o proceso). En mi opinión, el sistema debe ofrecer un relato coherente entre todos los actores, enfocándose en resultados que realmente importan a las personas. De lo contrario, nos veremos limitados a buscar la supervivencia en lugar de aspirar al crecimiento. Es imperativo orientarnos hacia la satisfacción de las cambiantes necesidades de la atención sanitaria en entornos de elevada incertidumbre, sin perder la esencia de nuestra profesión.

Superemos eslóganes y enfoquémonos en la toma de decisiones compartidas.

Para cambiar de verdad la forma en que ofrecemos atención, es crucial dejar atrás los eslóganes, no abusar del término humanización y adoptar un enfoque centrado en las necesidades del paciente, incorporando en nuestra cultura la toma de decisiones compartidas. Esto implica proporcionar recursos y tiempo adecuados, aliviando la carga de los profesionales sanitarios.

En un manifiesto de 2021, firmado por figuras destacadas como Marleen Kunneman y Víctor Montori, se hace un llamado a la administración, directivos, políticos, pacientes y profesionales para colaborar en la creación de condiciones que favorezcan un cuidado más compasivo. Víctor destaca la importancia de respetar la integridad profesional y aboga por una atención cuidadosa y amable. Más allá de la eficiencia, se destaca la necesidad de elegancia en el cuidado, respetando un ritmo que haga que el resultado esté basado en la evidencia, contribuya a resolver el problema del paciente y cuya solución pueda llevarse a cabo. Es esencial adoptar un cuidado “mínimamente impertinente”, que no interrumpa los esfuerzos de los pacientes para soñar y llevar una vida autónoma y completa.

Resultados en salud. Experiencia del paciente.

Definitivamente, cambiar la forma en que hacemos las cosas implica medir resultados cruciales para nuestros pacientes. A pesar de tener herramientas disponibles, como las ofrecidas por ICHOM durante más de 10 años, este aspecto se ha estancado en nuestras organizaciones y necesita avanzar. En los nuevos modelos, es esencial involucrar a los pacientes y sus familias no solo en la atención, sino también en el diseño y la gobernanza. El hospital holandés de BerHoven, con su lema “Una mejor atención comienza con una buena conversación. Decidimos juntos”, ofrece un ejemplo elocuente de compromiso institucional. Este mensaje destaca la importancia de la participación activa de todos los actores en el sistema sanitario para crear las mejores condiciones para el cuidado y el ejercicio profesional.

Dirijo esta llamada especialmente a quienes ocupamos roles directivos, subrayando que no se trata solo de que los profesionales sean más humanos, sino de facilitar las condiciones para que esa humanidad sea posible. Unir coherentemente valores, creencias y responsabilidades entre todos los agentes es crucial para un sistema de salud que verdaderamente promueva las mejores condiciones para el cuidado y el ejercicio profesional. La sociedad también debe reconocer que devolver la dignidad al profesional no significa otorgar más privilegios, sino dar sentido a nuestra tarea fundamental: cuidar de otro ser humano.

La experiencia del paciente es fundamental, y comprender cómo hacemos las cosas requiere contar con su perspectiva. No podemos construir, mejorar o cambiar sin trabajar en colaboración con ellos. Hay diversas guías, referentes y propuestas, como la presentada en el último congreso de experiencia del paciente en Madrid, gracias al Instituto de Experiencia del Paciente, liderado por Carlos Bezos. Por cierto, te espero en febrero de 2024 en Barcelona en su V Congreso, promete.

La digitalización del sistema y el trabajador del conocimiento.

Otras formas de abordar la atención sanitaria deben necesariamente provocar una transformación en nuestras culturas para integrar la salud digital. No se trata de inventar herramientas y luego ajustarlas a la atención, sino de modelar nuestras rutas asistenciales, circuitos y vías clínicas, y determinar cómo estas herramientas pueden resolver los desafíos que enfrentamos. Es imperativo considerar las necesidades y preferencias de los pacientes en este proceso, no dando por sentado que estas soluciones les serán útiles. Abordar la telemedicina es esencial, pero también debemos explorar el papel de las redes sociales como forma de comunicación en salud. Telemedicina va más allá de una simple llamada telefónica; implica un cambio cultural que nuestras organizaciones han estado anticipando, ajustando procesos y métodos de trabajo para incorporar la tecnología. Para lograr esto, debemos mejorar las competencias de los profesionales y proporcionar los recursos materiales adecuados. En este contexto, es fundamental reflexionar sobre las competencias de los pacientes y reconocer que los profesionales sanitarios son, en esencia, trabajadores del conocimiento. Como directivos, nuestra tarea es apoyar esta gestión, no solo administrar nuestros recursos humanos. El trabajo de un profesional de la salud va más allá de abrir y cerrar la puerta de una consulta; implica definir y resolver problemas específicos para cada paciente, independientemente de si están físicamente presentes o no.

Dejar de hacer para concentrarse en lo que hace falta.

En este contexto, es crucial abordar la sostenibilidad y priorizar la prevención de enfermedades, a menudo eclipsada por el entusiasmo tecnológico. La medicina de precisión y la creciente influencia de la inteligencia artificial, especialmente en la toma de decisiones, son aspectos que no debemos pasar por alto.

La metáfora del “tsunami” nos recuerda la importancia de prepararnos para los desafíos futuros, especialmente si tenemos que tener en cuenta la posibilidad de limitación en recursos humanos. En este sentido, las nuevas formas de trabajar deben ser sostenibles y eficientes, no solo frente al cambio climático, sino también ante las crisis sanitarias, sociales y económicas. Y esto requiere inversión, no solo ajustes presupuestarios.

Es esencial revisar nuestras prácticas clínicas, identificando aquellas sin evidencia o de valor limitado que consumen recursos y, en ocasiones, pueden resultar perjudiciales. Se estima que hasta un 40% de estas prácticas carecen de fundamento, y hasta un 10% pueden resultar perjudiciales. Por ende, es imperativo dejar de lado lo prescindible y concentrarse en lo verdaderamente necesario.

A nivel mundial, diversas instituciones han trabajado en esta dirección, proporcionando recursos en línea respaldados por sociedades científicas reconocidas y desarrollando valiosos documentos para facilitar la implementación de prácticas basadas en el valor en nuestras organizaciones sanitarias.

Contra la fragmentación del sistema:

Las nuevas formas de atención médica deben abordar la fragmentación en la asistencia sanitaria descentralizando los servicios y estableciendo redes integradas. Es posible que sea necesario reconsiderar la viabilidad del modelo centrado en grandes centros académicos y hospitalarios, optando por sistemas más orientados a la comunidad y a la continuidad de la atención.

Reflexionar sobre la sostenibilidad del modelo que busca ofrecer todos los servicios sanitarios en cualquier lugar puede resultar esencial. Quizás sea más efectivo mejorar infraestructuras y servicios en centros estratégicos para garantizar el acceso a la asistencia.

Desde la Red para la Continuidad Asistencial Interniveles en el área de Gestión Sanitaria Sur en Sevilla, nos enfocamos en mejorar la atención de procesos agudos, gestionar casos crónicos en el domicilio y llevar a cabo también en un futuro, intervenciones quirúrgicas en centros comunitarios. Sirvan también de inspiración prácticas internacionales, como el trabajo de enfermería comunitaria en Holanda en Buurtzorg y nuevos enfoques que brindan atención domiciliaria con dispositivos de telemonitorización remota.

Experiencias cercanas, como la del Hospital Infanta Leonor en Madrid, demuestran que la atención hospitalaria no debe limitarse a la presencia física del hospital. Más allá de simplemente aumentar el número de camas, es crucial trasladar la atención a entornos más adecuados, especialmente para pacientes frágiles o con condiciones crónicas complejas. Este enfoque nos desafía a replantear nuestras prácticas en estos entornos asistenciales y a definir cuál es el futuro del hospital, tal y como lo conocemos.

Liderazgo, más trabajo en equipo y nuevos modelos organizativos

Para alcanzar un enfoque más efectivo y centrado en lo verdaderamente importante, es imperativo redefinir roles y redistribuir responsabilidades, especialmente en atención primaria y hospitales. Aunque la cultura multidisciplinaria creada durante la pandemia de la COVID-19 ha sido subutilizada, su implementación es esencial, en modelos de atención por proceso, microsistemas clínicos o cadenas de valor.

La literatura destaca la eficacia de equipos ocultos que comprenden todos los factores que influyen en el desempeño profesional. Sin embargo, la estructura jerárquica y burocrática de nuestros sistemas de salud presenta obstáculos para ello. Toca romper con las tradicionales divisiones de trabajo en hospitales y adoptar enfoques multidisciplinarios, como se hace en Suecia y en organizaciones comprometidas en eliminar trincheras y silos.

Construir conexiones entre profesionales, especialidades y niveles asistenciales es esencial para evitar conflictos sin orientación clara hacia el paciente y el bien común. En un entorno en constante cambio, debemos abandonar enfoques del pasado. Aunque la autogestión podría ser una meta ideal, es necesario evaluar la preparación tanto de los profesionales como de la sociedad para este cambio.

Como alternativa, podríamos combinar las estructuras existentes con redes que involucren a pacientes y profesionales. Estos cambios deben ser liderados por equipos directivos convencidos, respaldando iniciativas desde la base para evitar el fracaso. Tanto la literatura como ejemplos reales plantean la necesidad de abordar nuevos desafíos y avanzar hacia un liderazgo basado en el servicio, donde los cargos intermedios deben trabajar para respaldar a los profesionales, permitiéndoles estar al servicio de los pacientes. En este contexto, es crucial asumir nuevos retos y adoptar un liderazgo comprometido y motivador. Según Simon Sinek, los líderes auténticos son aquellos que inspiran y motivan, logrando cambios significativos. Esta perspectiva se apoya no solo en mi experiencia personal, sino también en la literatura y ejemplos reales del ámbito sanitario.

Experiencias de innovación y benchmarking ¿Un espejo donde mirarse?

Contar con referencias sólidas, modelos y estructuras inspiradoras es esencial, no solo en el ámbito tecnológico, sino también en la prestación de servicios de salud. En este sentido, existen valiosas fuentes en el ámbito sanitario que ofrecen periódicamene ideas. La División Horizons del NHS inglés, con reconocidos profesionales dedicados a la innovación, el cambio y el liderazgo, es un ejemplo destacado. Su escuela de agentes del cambio, que ofrece un curso gratuito anual, es altamente recomendada.

En el contexto norteamericano, la revista Catalyst del grupo New England presenta experiencias muy interesantes. El blog clásico de Jordi Varela, una referencia en gestión clínica, ahora en la web de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria. Otras fuentes como los comentarios del empresario Xavier Marcet (No hay innovación sin riesgo, pero el gran riesgo es no innovar) y la revista Harvard Business Review, esta última aborda también temas de salud de manera brillante y enriquecedora.

No podemos pasar por alto a Corporate Rebels, dos emprendedores holandeses con su blog y sus libros. Ellos ofrecieron además una interesantísima conferencia en el Congreso de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria.

“Reinventar las organizaciones” de Frederic Laloux ofrece perspectivas muy potentes y recurrentes para mí.

Es esencial recordar la importancia de la literatura para guiar la gestión del cambio y facilitarla creando estructuras transversales para la gestión de proyectos.

Estas referencias, respaldadas por una conexión estratégica desde los niveles superiores hasta la base, deben permitir la gestación en nuestras organizaciones de una red de profesionales motivados. Esta red inclusiva debería abarcar perfiles diversos, como ingenieros, administrativos, psicólogos, directivos, trabajadores sanitarios y pacientes. Lo que hemos potenciado en estos cinco años en redes desde el hashtag #cambiahospital, buscando conectar personas con un mismo propósito compartido.

Hay que comunicarse de otra manera:

Las formas asistenciales del futuro exigen una transformación en la comunicación entre los profesionales de la salud. Este tema fue explorado en detalle en una entrada que escribí en noviembre del año pasado: “¿Tienes 15 minutos diarios para dirigir el hospital?”. En ella, abordé la utilidad de reuniones matutinas para exponer problemas en un ambiente diverso, incluyendo distintas categorías y servicios profesionales.

Es esencial abordar las deficiencias comunes en nuestras organizaciones, como las interminables y poco efectivas listas de correo electrónico y las intranets nada útiles. Estas herramientas deben ser reemplazadas por soluciones más eficientes y amigables, tomando inspiración de los entornos empresariales.

Asimismo, es crucial dejar atrás las largas listas en grupos de WhatsApp, que suelen incluir a familiares, vecinos y colegas, volviéndose ineficaces para la toma de decisiones. La adopción de herramientas metodológicas modernas, como el “design thinking” o el lean, puede mejorar la implementación de nuevos modelos asistenciales.

Cuidar al que cuida:

En el diseño de nuevos modelos asistenciales, es imperativo no descuidar el bienestar de aquellos que brindan cuidados. La pandemia ha subrayado la necesidad de entornos seguros que fomenten la salud mental y el bienestar de los profesionales de la salud. Iniciativas como la del Instituto Norteamericano The IHI, que propone acciones tanto a nivel individual como de liderazgo para el cuidado psicológico, deben integrarse en la rutina de nuestras organizaciones.

Nuevos actores y colaboración público-privada.

Además, las formas emergentes de atención no deben temer la participación de actores externos como Google, Amazon y Microsoft, que están transformando el panorama en Estados Unidos. En lugar de ver esto como una amenaza, deberíamos considerarlo como una oportunidad que, tarde o temprano, también se presentará en nuestro contexto.

Es fundamental recordar, especialmente en el ámbito de la sostenibilidad del sistema, la importancia de buscar una colaboración efectiva entre lo público y lo privado. Experiencias reveladoras con resultados sólidos se han observado durante la pandemia en lugares como Daegu (Corea), Boston y Nueva York. No se trata de presentar lo privado como una alternativa a lo público, sino de trabajar en conjunto en busca de sinergias de manera complementaria.

Cierre:

El propósito fundamental de la atención sanitaria no se limita a proporcionar tratamientos o emplear tecnología avanzada, sino a contribuir a que las personas lleven una vida valiosa, auténtica, autónoma y significativa. La gestión del cambio debe ser coordinada y deliberada, buscando optimizar tanto el impacto en los resultados en salud en los pacientes como en el desempeño organizativo y el cuidado de los profesionales.

Es crucial adoptar un enfoque proactivo que involucre a todas las partes interesadas, desde la administración y los directivos hasta los pacientes, profesionales y cuidadores. La participación activa de los pacientes en el diseño y la toma de decisiones es esencial para lograr una transformación efectiva. De lo contrario, existe el riesgo de que los caminos trazados por los expertos carezcan luego de valor para las personas.

Regresemos a la esencia de la profesión y buscemos la amabilidad y alegría en nuestras tareas. No podemos esperar resultados diferentes si seguimos haciendo lo mismo. Liderar desde el “por qué” de nuestras acciones, con propósito y visión infinita, conectando y compartiendo, resulta esencial para cambiar el mundo en un momento donde la necesidad de transformación de nuestro sistema de salud es, y sigue siendo, innegable.

Gracias a todos los que nos habéis permitido este año llegar con el movimiento a mas compañeros de viaje. Un resumen de nuestros “viajes” a continuación:

Impartimos en la Escuela Andaluza de Salud Pública un Taller sobre el trabajo en equipo en organizaciones sanitarias.

Cerramos en el AGS de Jerez el Colegio de Directores y Coordinadores del AGS (Enero-2023) con la conferencia “¿Podemos organizarnos de otra manera?”

Estuvimos en Son Llatzer (Mallorca) el día de las enfermeras abordando la conferencia “10 propuestas para cambiar nuestros hospitales” (Marzo-2023).

Impartimos un seminario online para Deusto Business School Health sobre la gestión del cambio (Marzo-2023).

Participamos en dos congresos de nuestros compañeros farmacéuticos hospitalarios. En la SAFH en Málaga y en la SEFH en Bilbao.

Quisimos dar nuestra visión del trabajo en equipo en un encuentro del Colegio de Fisioterapeutas de Madrid (Noviembre-2023).

Compartimos con la sección de la SEFH de Extremadura en Trujillo el valor del trabajo en equipo (Diciembre-2023) y con nuestros compañeros urólogos en Sevilla de la mano del Dr. Pedro Blasco.

Hablamos en San Telmo en Málaga, sobre sostenibilidad y eficiencia.

Compartimos virtualmente con los amigos del Hospital Vozandes de Quito unas jornadas con motivo del día mundial de la seguridad del paciente, hablando sobre toma de decisiones compartidas (Septiembre-2023).

Hicimos un seminario online con Sofía Rincón de la OES (Organización para la Excelencia de la Salud de Colombia) con varios profesionales de Latinoamérica hablando de liderazgo/toma de decisiones compartidas.

Conversamos en el Congreso Internacional de Bioética SAIB 2023 en Sevilla sobre la médicina mínimamente impertinente y la toma de decisiones compartidas.

Quedan muchas tierras por conquistar y nuevas aventuras. Intentaremos seguir aportando en el 2024. ¿Te unes a nuestro movimiento?

¡Feliz 2024 a todos!