Aportando formulas eficientes para organizar y dirigir un hospital

Nacho-Vallejo
9 min readNov 26, 2022

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Imagen de RawPixel.com en Freepik

Si algo he aprendido durante estos últimos meses, aunque resulte obvio decirlo, es que la dirección de organizaciones complejas cómo los hospitales, no es una tarea sencilla.

Probablemente, uno de los factores que condicionan esta dificultad, sea la propia operativa en el día a día. Mi impresión es que el número de reuniones, listas de correo, grupos de WhatsApp, junto con información a veces dispersa o poco estructurada, restan eficiencia a las actuaciones que realizamos desde los equipos directivos. Ciertamente es un problema de productividad. Además, de reducir el margen para la necesaria incorporación del profesional de primera línea (no digo ya del paciente); en este sentido traigo un clásico que nos recuerdan los Corporate Rebels sobre el Iceberg de la ignorancia en las instituciones donde se identifica el conocimiento que se tiene de los problemas, mayor según bajemos desde lo más alto de la pirámide jerárquica.

Desde hace tiempo le voy dando vueltas y busco referencias y lecturas que nos ayuden a encontrar áreas de mejora. Me acuerdo mucho de mi compañero y amigo internista Javier Rascón al que tengo de maestro para estas cosas. Nada mejor que revisar el hashtag #ProductividadDigital y #43SEMI con su reciente participación sobre alguno de estos temas tan interesantes en el congreso SEMI en Gijón.

Hace unos días me acordé también de Jordi Varela y de una entrada en su Blog Avances en Gestión Clínica “Cerrando filas” cada día por la seguridad de los pacientes (safety huddle meetings). En esa entrada, Jordi relata la experiencia que tuvo al conocer un modelo de trabajo en el Hospital Crosshouse (600 camas) en el NHS en Escocia. En dicho centro habían implementado un modelo de reunión diaria, no más de 15 minutos, donde reunían a 45 profesionales (directivos y cargos intermedios del hospital). Se trataba de tomarle el pulso a la organización, identificar frentes abiertos, abordarlos y proponer soluciones y metas. Una iniciativa como ésta, que en nuestro ámbito se soluciona muchas veces a base de interminables llamadas, correos o WhatsApp, permitía realizar en público, una reunión rápida, operativa, diaria y estructurada que facilitaba identificar puntos débiles, situaciones de riesgo y un conocimiento colectivo de los frentes abiertos en el hospital. Además, añadía como valor adicional, crear un clima de colaboración y que todos los implicados volvieran a sus sitios de trabajo con una foto de la situación global del centro, generando una responsabilidad colectiva y reforzando el sentido de equipo.

En esta misma línea NEJM Catalyst trataba a principios de este año en el artículo “Just Huddle” el ejemplo de la organización Meritus Health. El planteamiento es el mismo: la mayoría de nuestras organizaciones tienen muchas reuniones, aunque esa realidad no es siempre paralela a la agilidad en la toma de decisiones (en un mundo rápidamente cambiante) y la responsabilidad en el desempeño de las tareas.

Esta realidad inherente a nuestras instituciones impone diferentes enfoques. Uno a mi juicio complejo, que es el debate sobre en el cambio del modelo de gobernanza que incorpore redes transversales y que permita una mayor autogestión de los profesionales, y otro, más operativo, que es la incorporación de estos formatos y nuevas metodologías en el día a día de nuestras instituciones.

¿En qué consiste la experiencia del Meritus Health? En primer lugar, identificar cuatro componentes claves para su modelo de reuniones:

1) Objetivos definidos y acciones para lograrlos.

2) Desarrollo de reuniones diarias para impulsar un rápido seguimiento de los problemas, incorporando rendición de cuentas.

3) Transparencia con datos actualizados sobre la situación del centro.

4) Disciplina con la aplicación de herramientas de gestión de proyectos (seguimiento de problemas, agendas y tiempos) para que las reuniones sean puntos de control y no puntos finales.

El esquema de los encuentros es siempre muy similar en las diferentes experiencias que he revisado. Reuniones de 15 minutos, generalmente de pie, en círculo, de lunes a viernes, con un horario fijo y un orden del día determinado. Suele haber una pizarra para el seguimiento de las acciones y acceso al cuadro de mandos o métricas que se necesiten para la reunión. Algunas instituciones utilizan una planilla estándar para no dejar atrás ninguna cuestión relevante.

(Tomado de: https://www.brighamandwomensfaulkner.org/about-bwfh/news/daily-safety-huddles-prove-effective-in-improving-patient-safety)

Meritus Health para cada día de la semana tiene distribuidos los temas a abordar, de la siguiente manera:

-Lunes: dedicado al “Top five” con análisis de 5 indicadores/métricas de funcionamiento del hospital.

-Martes: orientado a la actualización de un proyecto o difundir experiencias/enseñanzas adquiridas en encuentros externos a la organización.

-Miércoles: actualización y puesta al día de iniciativas en el centro.

-Jueves: revisión de temas candentes o problemas del hospital.

-Viernes: temática libre que puede ser repetición de alguna de las anteriores.

Es importante señalar que las reuniones pivotan sobre un instrumento de trabajo y comunicación basado en la herramienta SBAR (que desarrolla el Institute for Healthcare Improvement). En este caso no con el objetivo de proporcionar información sobre la condición de un paciente como plantea el IHI, sino de una iniciativa o problema de la organización.

SBAR es el acrónimo de Situation, Background, Assessment, Recommendation. Meritus Health lo utiliza en este caso para definir un problema cuya resolución será liderada por un grupo diferente al de la reunión diaria y elaborar un breve informe (no más de un folio) que incluya los siguientes items:

1)Enunciado o tema a tratar.

2)Análisis de la situación (una declaración lo más concisa del problema).

3)Recogida de antecedentes (breve información lo más relacionada con la situación).

4)Evaluación (análisis y opciones consideradas).

5)Recomendaciones.

Cuando se necesitan decisiones sobre un problema, un líder de la organización redacta un SBAR con una fecha de vencimiento específica para su respuesta. Un SBAR puede escribirse y enviarse por correo electrónico como resultado de una conversación grupal o enviarse fuera de una reunión para su desarrollo. Independientemente del huddle, pueden establecerse reuniones paralelas para garantizar una comprensión y consideración completas sobre una tarea. Después de la fecha de vencimiento, el responsable recopila los comentarios y la recomendación. A menos que haya objeciones o cambios importantes, la decisión está tomada.

Y ¿cuál es la agenda diaria en el huddle? Los tiempos se distribuyen de la siguiente manera:

1 minuto para compartir públicamente tres cosas buenas que puedan aportar cualquiera de los asistentes.

10 minutos para tratar el tema del día según día de la semana.

2 minutos para la revisión de los SBAR que precisen de comentarios o decisiones y para establecer recordatorios para eventos y tareas.

2 minutos para poner en conocimiento alguna situación o tema abierto.

Una vez finalizada la reunión, si es necesario, se pueden mantener pequeños corrillos o grupos para seguir trabajando.

Sobre esta propuesta me surgen enseguida algunas dudas y consideraciones. El artículo del NEJM Catalyst y la revisión de otras fuentes se encargan de resolverlas:

a)¿Todos tienen que asistir todos los días? No necesariamente. Se entiende y se acepta, pero sabiendo que los SBAR necesitan decisiones y elementos de seguimiento, al menos se garantiza que un porcentaje de los profesionales sea constante en estos encuentros. Por cierto, los huddles nunca se cancelan.

b)¿Y si me he perdido algún huddle? ¿Cómo me pongo al día? Aparte de que los líderes en cada encuentro puedan seguir conectados a lo largo del día, existen elementos que permiten una visualización rápida mediante una pizarra que se dispone en la sala donde tiene lugar el encuentro. El proceso de la reunión es más eficiente si los miembros del equipo se paran frente a un tablero de gestión visual que brinde información sobre la agenda de la reunión, los problemas actuales y el desempeño con algunas métricas.

Conversando sobre este tema en redes sociales con mi amigo Ismael Said Criado me propuso además alternativas para trabajar en remoto. Esto me parece especialmente útil para poder disponer de la información a tiempo real y la distribución de tareas y tiempos: Trello, Asana, Teams, Kambanize…, pueden ser herramientas útiles a explorar.

c)¿Cómo de útiles son los SBAR? Se trata de una oportunidad de mejora continua y toma de decisiones si se hacen bien. Informes bien estructurados que tengan suficiente información, enfocados y con recomendaciones específicas. Recomiendan también que se deben distribuir tiempos fuera de las reuniones para conversar con personas clave y redactarlos.

d)¿Hay que levantar acta en cada huddle? No. Puede haber correos electrónicos de seguimiento sobre decisiones tomadas o solicitudes específicas, pero no es necesario recoger notas en estos corrillos. Dicen que, hasta la fecha, esta falta de documentación no ha resultado en ningún problema importante, aunque reconocen que disponen de sistemas de comunicación suficientemente sólidos fuera de los huddles para que no se pierda la información. Aquí me parece clave de nuevo, el apoyo en herramientas virtuales de trabajo como alternativa a la clásica pizarra.

e)¿Y si surge un problema de especial preocupación o consideración? Entonces se ajustan los días “temáticos” anteriormente propuestos, para dedicar más tiempo a ese tema.

f)¿Cuánto tiempo pasa entre la presentación de un tema y la toma de decisiones? En términos de rapidez, rara vez pasa más de una semana. Se pueden tomar muchas decisiones en un mismo día o plantear el problema, enviar el SBAR, desarrollar conversaciones y decidir o implementar acciones al día siguiente o sobre la marcha en la reunión. Hay una conciencia por parte del equipo en que se trabaja de forma más eficiente y rápida y que se fomenta más trabajo juntos.

g)¿De quién es responsabilidad como evolucionan las métricas en las pizarras o tableros? No hay responsables, solo encargados de actualizar semanalmente esta información.

h)¿Hay normas para la participación en las reuniones? Mantener los encuentros de pie aumentan la probabilidad de que las reuniones cumplan adecuadamente el horario. El responsable de las reuniones debe dar la oportunidad a cada miembro de contribuir a la reunión, aunque se alienta a escuchar y sobre todo a evitar interrumpir a la persona que habla.

i)¿Quién está invitado a participar en el huddle matinal? En las referencias se indica que acude el equipo directivo, cargos intermedios, responsables de seguridad, calidad, administrativos, etc. Pero se insiste en una idea: cualquier profesional de a pie tiene una invitación abierta para asistir y participar. Se trata de proporcionar un foro para compartir inquietudes, desarrollar planes y celebrar éxitos. También para marcar la pauta que genere un ambiente de trabajo caracterizado por la colaboración y la conciencia colectiva de las preocupaciones que se viven en el centro.

j) ¿Qué otros temas pueden incluir el huddle? Las reuniones matinales están abiertas a otros aspectos como la revisión de las métricas diarias de las camas, informes de otras áreas del hospital como gestión de casos, instalaciones, biomedicina, transporte, servicios ambientales, etc.), informes de calidad/prevención de infecciones nosocomiales, experiencia del paciente, otros problemas inmediatos y a largo plazo, para su resolución, eventos en el hospital, etc., etc.

En definitiva, un huddle matinal (algo que también me recuerda al briefing que realizaba con las enfermeras en el Hospital de Emergencia Covid en Sevilla) como dice Jordi Varela, es una oportunidad de empezar el día con las pilas cargadas, priorizando los problemas, reforzando el sentido de equipo, mejorando la comunicación entre todos, y consiguiendo que los mensajes que emitan a lo largo del día los responsables que acuden a estas reuniones, sean coherentes y den continuidad a la tarea. Según describen en la experiencia del Meritus Health la velocidad en la toma de decisiones ha mejorado gracias una discusión enfocada y comprometida de los problemas y ha proporcionado más tiempo para la ejecución de las decisiones, con menos tiempo para las reuniones.

Termino con este video inspirador sobre un ejemplo real de huddle:

Suena bien, ¿no?

Bibliografía adicional:

Daily Huddle Component Kit (Kit de componentes para las reuniones diarias) Agency for Healthcare Research and Quality. Disponible en: https://www.ahrq.gov/hai/tools/ambulatory-surgery/sections/sustainability/management/huddles-comp-kit.html

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Written by Nacho-Vallejo

Husband, father, humanist, romantic. Sometimes theater actor. Internal Medicine. My opinions are my own. #cambiahospital

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