10 ideas sobre el cambio en nuestras organizaciones sanitarias (vía Marlies Van Dijk).
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Marlies Van Dijk es una enfermera afincada en Alberta (Canadá), con formación como consultor del cambio. Trabaja con un pequeño grupo de diseñadores (The Pivot Group) dedicados a facilitar la innovación en el cuidado de la salud.
He tenido oportunidad de conocer su trabajo, a través de las interesantes referencias que Helen Bevan nos suele hacer a través de su perfil en twitter.
Marlies ha publicado recientemente en Twitter un sugerente hilo: 10 cosas que ha aprendido sobre cómo influir en el cambio en el cuidado de la salud en su entorno. Veo que las barreras son similares a las que tenemos nosotros en el nuestro medio y, algunas ideas, coincidentes.
Por si fuera de interés me ha parecido oportuno recoger la referencia y dejarla aquí traducida a nuestro idioma. Aprovecho para añadir algunas aportaciones personales.
1.Crear una diferencia positiva e innovar en el cuidado de la salud requiere perspicacia y persistencia. Los silos, las instituciones y los organismos se aferran con fuerza a mantener el control (así como los modelos de financiación y de pago). Para cambiar necesitaremos determinación y tenacidad.
Lo que me ha recordado esta otra referencia de Britnell en Harvard Business Review: “Transformar la atención médica requiere continuidad y coherencia”. La compartimos en el Blog de Jordi Varela Avances en Gestión Clínica.
Cambiar requiere habilidad, voluntad, tiempo y hacerlo mediante procesos rigurosos. Esta es la paradoja del cambio: requiere continuidad y coherencia. Pero mientras nuestros líderes no dediquen tiempo suficiente al cambio y no depositen confianza en los profesionales y en los pacientes, en su capacidad para desarrollar e implementar soluciones sostenibles a los problemas, seguiremos conformándonos solo con una recompensa: apagar fuegos y sobrevivir. Hay que aprovechar más nuestra energía no solo para hacerlo mejor, sino para hacer mejores cosas.
2. La primera actividad en el “orden del día” es encontrar compañeros; una caterva. Estas son personas que te entienden y pueden ser una caja de resonancia cuando intentamos hacer cosas nuevas (o un hombro para llorar cuando se tiene un revés). Es posible que no encontremos a estas personas en nuestro círculo más cercano.
Es una de las primeras claves que aprendí en la Escuela de Agentes del Cambio: “Un agente del cambio es alguien que tiene la capacidad de ver que el mundo podría ser diferente y el deseo de hacer realidad esa visión. Pero tú no puedes ser un agente del cambio solo”.
Creo que merece la pena incidir también en el concepto de superconectores del que hablan también en la Escuela. Estos profesionales que tienen poder (no necesariamente poder relacionado con su posición en la jerarquía) y que pueden hacer que las cosas cambien.
Como dicen en la Escuela, una de las principales causas del fracaso del cambio es no aprovechar el liderazgo informal (en nuestras instituciones un 3% de los profesionales). Algunas de las características de los superconectores:
a)Mantienen relaciones, redes, contenido y contexto.
b)Impulsan las percepciones de otras personas.
c)Sirven de ayuda cuando se necesita consejo.
d)Dan sentido a las cosas y reducen la ambigüedad.
e)Son personas en las que confían sus compañeros (incluso más que en el liderazgo formal).
f)Son, en gran parte, desconocidos para los líderes formales.
Alguna lectura adicional para entender el concepto: “Aprovechar el poder de los influencers ocultos” vía McKinsey; “Influenciadores internos: procesables y ya no opcionales” vía Mike Klein.
3. Construir un gran equipo es más importante que perfeccionar las ideas. Debemos convertirnos en excelentes creadores de relaciones y concentrarnos en involucrar a los miembros adecuados. Si es posible, encuentra personas que sean apasionadas y productivas (las que sacan siempre el curro adelante).
Aquí estoy totalmente de acuerdo. Ya lo dice el excelente y clásico artículo sobre el poder de los equipos ocultos vía Harvard Business Review.
Aporto además otro aspecto clave en este hilo sobre “sentido de pertenencia” en Twitter.
Y también qué significa propósito compartido.
“Cuando una persona tiene un propósito significativo, el poder para tomar decisiones y los recursos para trabajar por ese propósito, no necesita discursos motivacionales ni metas desafiantes”. Frederic Laloux.
4. Comienza poco a poco y fuera de tu entorno (amplia tu zona de confort). Probar y experimentar es clave para trabajar ideas. En el cuidado de la salud, con demasiada frecuencia, nos esforzamos mucho en que se vea todo perfecto antes de probarlo. Trabaja inicialmente con un formato rudimentario, en papel, antes de invertir tiempo. Prueba, aprende y adapta.
Innovar no siempre es fácil. Querer cambiar cuando escuchas aquello de “aquí siempre se ha hecho así” y hay que enfrentarse a la propia cultura, a la jerarquía, a la burocracia de nuestras instituciones, no es tarea fácil. Tampoco nos han enseñado cómo hacerlo; cuál es su dinámica.
En este documento, dejo algunas ideas:
5. Conoce a personas que ocupan puestos de responsabilidad. El cuidado de la salud se basa en relaciones y en la confianza. Sugerencia: las personas con capacidad para tomar decisiones a veces quieren ver el plan completo del proyecto (aunque sabemos que eso no es fácil en un sistema complejo). Prepara un diagrama de Gannt y se verá todo más auténtico.
Aquí me parece importante añadir tres ideas adicionales:
a) La convivencia necesaria entre el viejo poder y el nuevo poder. Otro tema recurrente en la Escuela de Agentes del Cambio. Aporto imagen y artículo para comprender el concepto “Entender el nuevo poder” vía Harvard Business Review.
b) De cómo lograr que las personas adecuadas perciban nuestras ideas. Lo que da buenas claves otro artículo vía Harvard Business Review.
c) Lo que implica confianza: porque cuando las organizaciones se construyen sobre estructuras y prácticas que generan confianza y responsabilidad, comienzan a suceder cosas extraordinarias e inesperadas (Frederic Laloux).
6. Las personas (generalmente) no reciben las nuevas ideas con brazos abiertos. Acepta ese hecho y luego será más fácil cuando las rechacen. Intenta imaginar que eres un pulpo: tienes muchas ideas; busca las aberturas más pequeñas para pasar.
7. La creatividad es una habilidad poco valorada pero imprescindible si queremos encontrar nuevas soluciones a nuestros viejos problemas. Creatividad es establecer conexiones entre cosas aparentemente no relacionadas (pensamiento divergente). Usar analogías de otros sectores puede ayudar a inspirar.
Fomentar la creatividad y buscar nuevas ideas: una actitud de curiosidad e interés en aprender sobre lo que cada persona puede aportar en función de su formación y personalidad única, ayudará a que se formen equipos que funcionen bien.
8.Construir consensos mata la innovación. Muchas comisiones, comités o jerarquías tienen que darte luz verde (eso dicen). Las reuniones matan las ideas. Evítalas si puedes.
Aquí no estoy tan conforme. Yo creo que se trata más bien de buscar nuevos modelos organizativos, lo cual no significa acabar con lo previo. Se trata de un proceso de búsqueda sistemático, participativo e interminable de la estructura más adecuada para el propósito de nuestras instituciones. Hay que poner normas y reglas nuevas en la toma de decisiones. De esto saben mucho los holandeses Corporate Rebels.
9. Los desequilibrios de poder nos impiden hablar del “elefante en la habitación”. Escuchar los puntos débiles y las soluciones de los clínicos de primera línea y de los pacientes es oro. Muchas personas tienen miedo de hablar. Hay que concentrarse en cómo crear un entorno de seguridad psicológica.
Totalmente de acuerdo. No es igual personas que trabajan juntas, que personas que confían las unas en las otras. Creo que merece una lectura rápida esta entrada:
También este hilo en twitter sobre lo que significa seguridad psicológica en el ámbito sanitario:
10. Las “BRULES” (Rule: norma) están en todas partes. Pregunte a los trabajadores de primer a línea y a los pacientes cuáles son y tendrá infinitas oportunidades de mejora que marcarán la diferencia.
“Una ‘Brule’ es una regla de mierda que adoptamos para simplificar nuestra comprensión del mundo, para que podamos ir a lo seguro, para que no tengamos que crear o conformarnos. Solo podemos seguir ciegamente el camino que todos los demás han estado siguiendo durante generaciones y ser normal” Vishen Lakhiani.
Yo creo que la traducción a nuestro entorno pudiera ser el “aquí siempre se ha hecho así”.
Aquí es además frecuente la tentación de neutralizar a los agentes del cambio. Son una amenaza para el statu quo y la cultura de nuestras instituciones. Todos sabemos que los cambios a menudo chocan con comportamientos y valores organizativos. El olfato agudo de los defensores del pasado suele también jugar malas pasadas. Es necesario, como aporta Virginio Gallardo, orientar nuestras organizaciones (también las sanitarias), sobre cómo preservar el futuro disruptivo de nuestros intraemprendedores. Aporto al respecto un interesante decálogo en el siguiente artículo:
y esta otra lectura imprescindible, ¿cavamos trincheras o construimos puentes? vía Harvard Business Review.
Todas estas ideas que generosamente nos comparte Marlies Van Dijk (gracias), me han recordado varias cosas: que estamos en un mundo global con similares problemas; lo bueno que es estar en las redes sociales y conectar, aprender y compartir con otras personas; de nuevo la historia de los rebeldes de la NASA; y, el ya clásico que “no debemos subestimar el poder de unas cuantas personas que estén comprometidas a cambiar el mundo”. Creo que poco a poco, lo vamos haciendo.
Y siempre tratando de contribuir desde #cambiahospital no solo como hashtag, sino como punto de encuentro. Ahí van de nuevo nuestras 10 recomendaciones para cambiar los hospitales.
En el cambio nosotros somos el mensaje. Hay que dejarse arrastrar por las olas y que el mar nos lleve a todas partes. La sal escuece y la piel se grieta. Pero merece la pena romper algunas reglas para intentar sanar el sistema.
Por los pacientes, por los profesionales, por las personas.
